مدیریت

مبانی سازمان و مدیریت

نمودارهای بخش سوم - ساختار و طراحی سازمان

نمودار 6-8: طراحي ساختار سازماني براي گروه‌بندي كاركنان و قرار دادن آنها در وحدهاي سازماني

دانلود

نمودار 6-10 : تغيير سازماني از ساختار مبتني بر وظيفه به ساختار مبتني بر محصول

دانلود

نمودار 6-11: ويژگي‌هاي ساختار سازماني مبتني بر نوع محصول

دانلود

نمودار 6-12: ساختار سازماني بر حسب مناطق جغرافيايي، مربوط  به شركت كامپيوتر اپل

 دانلود

نمودار 6-13: ساختار سازماني پيوندي، متعلق به شركت فراورده‌هاي نفتي سان

 دانلود

نمودار 6-14: ويژگي‌هاي ساختار پيوندي

 دانلود

نمودار 6-15: اختيارات مزدوج در ساختار ماتريسي

 دانلود

نمودار 6-16 : پست‌هاي اصلي در ساختار ماتريسي يك دانشكده

 دانلود

نمودار 6-17: ويژگي‌هاي ساختار ماتريسي

دانلود

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیستم خرداد 1389ساعت 12:21  توسط گروه   | 

مطالب مهم در درس مبانی سازمان و مدیریت

 

1- مديريت علمي را توضيح دهيد؟

2- وظايف در مديريت تيلور چگونه تعريف شده است؟

3- مديريت اداري فايول را به طور خلاصه توضيح دهيد؟

4- وظايف مديريت از نظر فايول را بنويسيد؟

5- 4 اصل از اصول مديريت علمي را نام برده و يكي از آنها را توضيح دهيد؟

6- منظور از حيطه نظارت و سلسله مراتب، وحدت فرماندهي چيست؟

7- مزايا و معايب تقسيم كار را بنويسيد؟

8- نظريه مزلو را با ترسيم شكل به طور خلاصه توضيح دهيد؟

9- نظريه X و y مك گريگور، اشاره به كدام يك از مكاتب مديريت دارد و آنرا توضيح دهيد؟

10- برنامه ريزي را تعريف كنيد و انواع آن را ببريد؟

11- برنامه استراتژي را تعريف و فرايند آن را توضيح دهيد؟

12- برنامه ريزي عملياتي را تعريف كنيد و براي آن مثال بياوريد؟

13- تفاوت برنامه استراتژي و برنامه ريزي عملياتي را بنويسيد؟ (4 مورد)

14- سازماندهي را تعريف كنيد و انواع نگرش به آن را فقط نام ببريد؟

15- سازماندهي بر اساس وظيفه را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

16- سازماندهي بر اساس توليد را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

17- سازماندهي بر اساس مشتري را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

18- سازماندهي بر اساس جغرافيايي يا منطقه اي را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

19- سازماندهي بر اساس پروژه را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

20- سازماندهي بر اساس ماتريسي را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

21- سازماندهي بر اساس وظيفه را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

22- سازماندهي بر اساس مستقل را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

23- سازماندهي بر اساس ساختار آزاد را با ترسيم شكل و مثال توضيح دهيد؟

24- الگوي پنج بخشي را به طور خلاصه با ذكر اصول آن توضيح دهيد؟

25- ادهوكراسي و ويژگي هاي آن را توضيح دهيد؟

31- سبك رهبري سيستمي را نام ببريد؟

32- رهبري اقتضايي را به طور خلاصه توضيح دهيد؟

33- نظريه رهبري مسير، هدف را توضيح دهيد؟

34- نظريه رهبري دوره زندگي را توضيح دهيد؟

35- تصميم گيري را تعريف كنيد و انواع آن را بنويسيد؟

36- فرايند تصميم گيري چگونه است آنرا با مثال توضيح دهيد؟

37- انواع مدل تصميم گيري را نام برده يكي را توضيح دهيد؟

38- تصميم گيري در حالت ريسك و اطمينان كامل را توضيح دهيد؟

39- كنترل را تعريف كنيد و انواع آن را نام ببريد؟

40- كنترل گذشته نگر و آينده را توضيح دهيد؟

۴۱-رهبری سازمان مدار و انسان مدار راتعریف کنید؟

۴۲-تفاوت مدیریت علمی واداری را بنویسید؟

۴۳-ساختار مستطع و بلند را با ذکر مثال توضیح دهید ؟

۴۴-مدیریت کیفیت جامع را تعریف کنید؟

۴۵-رهبری ومدیرت را تعریف کنید و ۴مورد از تفاوتهای آنهارانام ببرید؟(ادامه دارد)

 

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه نوزدهم خرداد 1389ساعت 16:52  توسط گروه   | 

(اصول مدیریت دولتی  )

مقدمه:

ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است .
وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.



ادامه مطلب
+ نوشته شده در  شنبه یکم خرداد 1389ساعت 3:9  توسط گروه   | 

اصول 14 گانه شادروان دمینگ در مدیریت

 

 

1-      ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2-      به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

·         ضایعات

·         مواد معیوب

·         کار معیوب

·         محصول نامرغوب

·         کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سووال کنند.

·         خسارات جابجایی ها

·         شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

·         مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

·         مدیران منتظر شغل

3-      باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4-      باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده  مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5-      روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6-      استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7-      برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند،  از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8-      ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9-      سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10-  از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11-  از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO پرهیز نمایید.

12-  سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13-  یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14-  ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است

+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 17:0  توسط گروه   | 

سير تحولات نظريه هاي سازمان و مديريت


مديريت به عنوان يكي از فعاليتهاي اجتماعي بشر سابقه اي بس ديرينه دارد اما آنچه را كه به عنوان تاريخچه و سيرتحولات نظريه هاي سازمان و مديريت بيان مي شود از زماني است كه نظريه ها و تئوريهاي مديريت و سازمان پا به عرصه وجود نهادند و مديريت بصورت رشته اي علمي در ميان ساير رشته هاي علوم مطرح گرديد. بنابراين ذكر اين مطلب كه رشته مديريت در سالهاي پاياني سده نوزده ميلادي شكل گرفته به معناي عدم وجود آن در اعصار پيشين نيست. همانگونه كه به سادگي مي توان پذيرفت كشف قدرت جاذبه بوسيله نيوتن به معناي عدم وجود چنين قدرتي قبل از وي نبوده است.


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:58  توسط گروه   | 

چگونه استراتژی رادرعمل پیاده کنیم



همه ما به كرات شاهد استراتژی هایی بوده‌ایم كه هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع تحقق پیدا نكرده اند. مطالعات انجام گرفته در این راستا مشخص ساخته كـــــه بیش از ۷۰ درصد علت شكست استراتژی‌ها در مرحله پیاده‌سازی آنها نهفته است. چرا سازمانهــا در پیاده سازی استراتژی خود ناتوانند؟ دو دلیل عمده در پاسخ به این سوال اساسی وجود دارد: اول اینكه سازمانها معمولاً با قابلیتهای مدیریتی اداره می شوند. حال آنكه پیاده سازی استراتژی بیش از آنكه نیازمند مدیریت باشد نیازمند راهبری است. ما هیچگاه درصدد توسعه شایستگیهای راهبری در سازمان نبوده ایم، مراكز علمی و آكادمیك نیز بیش از آنكه به شكوفایی استعداد راهبری مدیران متوجه باشند به توسعه قابلیتهای مدیریتی آنان می پردازند، نتیجه این است كه در بسیاری از موارد سازمانهای ما در خلاء راهبری مناسب به سر می برند.


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:49  توسط گروه   | 

45جملهء مدیریتی از ۴۵ کتاب مدیریت

 
این هم ۴۵ جمله از ۴۵ کتاب برگزیدهء مدیریت:
۱) اجرا بزرگ‌ترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.
۲) شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
۳) به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
۴) در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
۵) رمز برد و پیروزی روشن است:
<بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.>


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:48  توسط گروه   | 

معنا و وظایف مدیریت

معنا و وظایف مدیریت

۱) مدیریت را تعریف کنید؟
مدیریت، علم و هنر هماهنگی کوششها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف است.
۲) وظایف مدیریت را نام ببرید؟
الف) برنامه ریزی
ب) سازماندهی
ج) رهبری
د) هماهنگی
و) نظارت
ر) اهمیت بازخورد در مدیریت
ز) تغییر هدف سازمان
ه) انگیزش
۳) برنامه ریزی را توضیح دهید؟
مدیر با پیش بینی و ارزیابی آینده، توان و امکانات لازم را برای واکنشهای مناسب در برابر رویدادها، در راستای دستیابی به هدفU آماده می سازد. مدیر، در این راستا نخست باید طرحی از اقدامها و فعالیتهایی را که باید انجام شوند، تهیه کند. این طرح، هم باید نتایج را پیش بینی کند و هم مسیر فعالیتهایی را که باید دنبال شوند؛ مراحلی که باید پشت سر گذاشته شوند و سرانجام روشها و راههای انجام کاری را که باید صورت گیرد، روشن سازد.
۴) سازماندهی را توضیح دهید؟
سازمان دادن به یک فعالیت یا یک امر، فراهم آوردن همه چیزهایی است که بتوانند در راه انجام آن کار و یا فعالیت، مفید واقع شوند. به علاوه مدیر باید سلسله روابط انسانی و ارتباطات مادی متناسب با هدفها و منابع رهبری خود را برقرار سازد و بین آنها هماهنگی ایجاد کند.
۵) رهبری را توضیح دهید؟
رهبری یا فرماندهی یعنی هدایت و جهت دهی افراد در انجام دادن کار. لازمه اعمال درست رهبری، وجود ویژگیها و تواناییهای لازم ــ با توجه به نوع کاری که باید انجام شود ــ در شخص رهبر است.
۶) هماهنگی را توضیح دهید؟
مدیر موظف به هماهنگ کردن فعالیتهای اعضای سازمان، در شبکه همکاری میان اعضا به طور هدفمند می باشد. هماهنگی برای انجام هر کاری ضرورت دارد.
۷) نظارت را توضیح دهید؟
نظارت، به معنای روش و یا وسیله ای است که درستی انجام امور را در مقایسه با طرح و برنامه و یا تصمیم گرفته شده بررسی می کند. برای نظارت مؤثر، چهار شرط زیر لازم است: نخست اینکه نظارت با سرعت توأم باشد؛ دیگر اینکه پیگیری شود؛ سوم اینکه ضمانت اجرایی داشته باشد؛ و سرانجام اینکه نظارت با تدابیری همراه باشد که از تکرار نارسایی جلوگیری کند.
۸) اهمیت بازخورد در مدیریت را توضیح دهید؟
مدیر برای نظارت خویش نیازمند دریافت اطلاعات و آگاهی از چگونگی انجام کار در هر گام است. وی با دریافت نشانه ها، علایم و اطلاعات و تحلیل و مقایسه آنها با هدف، درستی انجام کار را در آن مرحله بررسی می کند. اگر کار انجام شده در راستای هدف باشد، این خود دلیلی بر لزوم ادامه به کارگیری همان راهکارها و شیوه ها و ابزارها و وسایل قبلی و با همان اعضای سازمان می باشد. اگر چنین نبود مدیر با تشخیص علت ناهمخوانی، نتیجه کار با هدف، تصمیم لازم در راهنمایی افراد سازمان و بازآموزی آنان و یا تکمیل وسایل و اصلاح شیوه کار اتخاذ می کند. به این ترتیب، در هر گام، با دریافت اطلاعات و آگاهی از نتیجه کار، مدیر، مدیریت بهتری را همراه با همکاری و انگیزه بیشتر اعضای سازمان ارائه می دهد.
۹) تغییر هدف سازمان را توضیح دهید؟
چنانچه با تمام تلاشها به هدف نرسیدیم، باید هدف را تغییر داده و آن را با امکانات، شرایط و توان اعضای سازمان متناسب سازیم. اعمال این تغییر نیز به عهده مدیر است. در این تغییر هدف، هم دورنمای ارتقای توانها و افزودن بر هدفهای آینده سازمان می تواند وجود داشته باشد و هم کاهش کمّی و کیفی اهداف و اکتفا کردن به هدفهای ساده اگر اولی نشانگر مدیریتی توانمند است دومی از مدیریتی ناتوان و ناکارا خبر می دهد. در واقع عقب نشینی در اولی، برای انطباق با شرایط، به منظور افزودن بر توان مجموعه سازمان از مدیر تا اعضا صورت می گیرد، در حالیکه در دومی عقب نشینی دائمی و همیشگی است.
۱۰) انگیزش را توضیح دهید؟
انگیزه را که بروز هرگونه رفتاری از انسان تجلی آن است، مجموعه نیازها، تمایلات و محرکهای درونی انسان می توان تعریف کرد. وظیفه اصلی مدیر برای رسیدن به هدفها، ایجاد انگیزه است. نخست ایجاد انگیزه در شخص مدیر و سپس ایجاد انگیزه در اعضای سازمان.
۱۱) نیازهای انسان به چند دسته تقسیم می شوند؟ توضیح دهید.
۱) نیازهای زیستی (که بین انسان و حیوان مشترک است.)
۲) نیازهای انسانی (ویژه انسان است.)
۱) نیازهای زیستی مانند نیاز به غذا، سرپناه، امنیت و غیره که از راه افزایش درآمدها و پاداشهای مادی می توان این نیازها را برطرف کرد. چگونگی برطرف کردن این نیازها و الگوی مصرف آنها با توجه به وجود تفاوت بسیار از نظر هزینه های آن، بسته به دید مصرف کننده، نقش سرنوشت سازی در خرسندی انسانها دارد.
۲) نیازهای انسانی که ویژه انسان است عبارتند از: دانش، کار جالب، قدردانی و فرصت ابراز خلاقیت و کار. رفع این نیازها نه تنها انگیزشی عمیق برای کار انسان به شمار می رود بلکه می تواند در کاهش انتظار و توقع انسان برای رفع نیازهای زیستی اش نیز مؤثر باشد. وارونه ی آن نیز مصداق دارد.
۱۲) ویژگیهای مدیریت خانواده را ذکر کنید؟
۱) تفاوت در هدفها
۲) تفاوت در تعدّد مدیریت
۳) پویایی مدیریت خانواده
۴) غیر قابل پذیرفتن برکناری مدیر و انحلال خانواده
۱۳) تفاوت در هدفها را مختصراً توضیح دهید؟
هدفهای خانواده بسیار گوناگون است مانند:
پرورش و آموزش (دینی و غیردینی) فرزندان، تربیت اجتماعی فرزندان دوستدار میهن خود و غیره این هدفهای گوناگون، کاملاً با هدفهای مدیران مؤسسات خصوصی که به دنبال حداکثر سود شخصی هستند و مدیران مؤسسات دولتی و عمومی که در پی نفع اجتماعی ناشی از تولید کالاها و خدمات خود هستند، متفاوت است. فراوانی هدفها و پیچیدگی ناشی از ترکیب آنها، به ویژه نقش مهم رشد روانی اعضای خانواده به عنوان هدف اصلی و تأثیر آن بر دیگر هدفها، ویژگیهایی را برای مدیریت خانواده به وجود می آورد، که بی همتاست.
۱۴) تفاوت در تعدّد مدیریت را شرح دهید؟
بر خلاف مدیریت در دیگر نهادهای اجتماعی، مدیریت خانواده از تعدّد مدیریت برخوردار است. در آغاز تشکیل خانواده و تا چندی پس از آن، زن و مرد با هم باید مدیریت خانواده را عهده دار شوند. چه از نظر تقسیم کار بین زن و مرد و چه از نظر ضرورت جلب موافقت طرف دیگر برای انجام امور خانواده، از سوی پدر و مادر مدیریت مشارکتی انجام می شود. این نکته، ضرورت آمادگی قبلی مدیران از نظر ایجاد توان به عهده گرفتن مسؤولیتها را مطرح می سازد.
۱۵) پویایی مدیریتی خانواده را شرح دهید؟
مدیریت خانواده پس از تولد فرزندان از همان آغاز، دگرگون می شود؛ زیرا خانواده با مسایل و رویدادهای تازه ای که پیشتر وجود نداشته اند روبه رو می گردد. پویایی مدیریت خانواده تنها در زایش و پرورش فرزند یا فرزندان و تأمین نیازها و خواسته های آنان متناسب با رشدشان خلاصه نمی شود. به نسبت کمی رشد روانی زن و شوهر جوان، اطرافیان به ویژه آنان که پیش از ازدواج، فرزندان خود را خودکامه اداره کرده اند، به دخالت خود در مدیریت خانواده نوپای آنان نیز ادامه می دهند. چنین دخالتهایی که گاه سبب ازهم گسیختگی خانواده نوپا می شود، مهمترین مشکل مدیریت خانواده را تشکیل می دهد. هماهنگی این مجموعه های متغیر، وجود مدیریتی پویا را برای خانواده ضروری می سازد. چنین مدیریتی باید توان رویارویی با همه این دگرگونیها را داشته باشد و تصمیم گیریهای شایسته ای در هر مرحله، با توجه به هر مشکل و مسأله ای اتخاذ کند.
۱۶) نقش مدیریت خانواده در نگرش به زندگی چیست؟
۱) خوشبینی
۲) فداکاری
۳) عدالت خواهی
۴) دیگر نگرشها
۱۷) مدیریت خانواده چه تأثیری بر خوش بینی دارد؟
هر کسی می تواند دنیا را از زاویه ای منفی یا مثبت ببیند، ولی پذیرش مدیریت خانواده به دلیل نوع پذیرش که کاملاً خودخواسته است و زندگی مشترک با همسر و سپس پرورش فرزندان و ماهیت این روابط نمی تواند با نگرش منفی نسبت به زندگی همراه باشد. خانواده با مهر تشکیل می شود و پاکترین احساسات و بزرگترین فداکاریها در آن، نخست از سوی مدیران و سپس از سوی فرزندان نیز انجام می گیرد. مدیریت خانواده نمی تواند، به زندگی نگرش منفی داشته باشد وگرنه زندگی خانواده اگر هم ادامه یابد، بسیار پررنج خواهد بود.
۱۸) مدیریت خانواده چه تأثیری بر فداکاری دارد؟
ماهیت خانواده و مدیریت آن، در تمام مراحل، فداکاری و ازخودگذشتگی اعضاء را نسبت به هم می طلبد. تشکیل خانواده و مدیریت درست آن، با خودبینی و خودخواهی در تضاد است؛ زیرا هدفهای مادی و معنوی آن از این راه تأمین نخواهد شد. در واقع در خانواده، مدیریت ایثار لازم است.
۱۹) مدیریت خانواده چه تأثیری بر عدالت خواهی دارد؟
مدیران خانواده باید عدالت خواه باشند و دادگرانه در امور خانواده داوری و تصمیم گیری کنند وگرنه خانواده جای آرامش و آسایش و پناهگاه امن نخواهد بود. دادگری مدیریت خانواده، دادگری در جامعه را نیز تأمین خواهد کرد.

+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:47  توسط گروه   | 

استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

مدیران، مشاوران و كارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی كه در صورت به كارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراكز آكادمیك، باارائه مستمر الگوهای تازه و تكامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.
این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می كند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.
استراتژی با طیفـی كه یك سوی آن برنامـه ریزی استراتژیك و در سوی دیگر تفكر استراتژیك قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویكرد، نماینده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیك به مكتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوین استراتژی یك فرایند رسمی و سیستماتیك به شمار می آید و رویكرد تفكر استراتژیك بر مكتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - كه در آن شكل گیری استراتژی یك روند تكوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.۱در برنامه ریزی استراتژیك بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاكید می شود و در تفكر استراتژیك توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی كار است.
صاحب نظران و طرفـداران هریك از این مكتب ها به نقـاط قوت و كارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیك، كار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممكن هدایت می كند، در حالی كه كار در تفكر استراتژیك فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مكتب یادگیری، از عدم كارآیی رویكرد برنامه ریزی استراتژیك در تحولات سریع محیطی - جایی كه عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاكید می كنند.
این مقاله به معرفی یك روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد كه در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویكرد، كار تدوین استراتژی، با یك فرایند سیستماتیك و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تكیه بر الگوهای تفكر استراتژیك، زمینه فهم عمیق موضوعها و كسب بصیرت لازم در خلق یك استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است كه همواره سه بازیگر اصلی فضای كسب و كار را یادآوری كند؛ سازمان، رقیب و مشتری.
● فضای رقابت
استراتژی رویكردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟
تشریح فضای رقابت موضوعی است كه خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا كه روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شكل گرفته است، ارائه كلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.
فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یك عامل رفع تنازع شكل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است كه دستیابی یك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امكان و انگیزه شكل گیری یك رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاكم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از ۹۰ درصد بازار را در اختیار داشته است ولی كماكان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال ۲۰۰۷ این سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند۲). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می كنند.
عرصـه رویارویی ركـن لازم دیگری در شــكل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است كه در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی كشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یك مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط كسب و كار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.
بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه كنشگر اصلی عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه كنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس با استفاده از یك روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.
● استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یك روش تحلیلی است كه با یك چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممكن به پیش می برد (شكل ۱). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای كسب و كار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شكل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهكار استراتژیك در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریك از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه ركن اصلی كار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های كلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.
كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است كه سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (۳) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.
ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییكه یك محصول (كالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی كند، منهای كلیه هزینه هایی كه در این رابطه متوجه او می شود.۴
نكته مهم اینكه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد كه برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.
مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یك عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یك بیمارستان خصوصی كه علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای كیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یك ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلكه آنان به احساس تمایزی كه استفاده از یك نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شركت در ایجاد این احساس كوتاهی كند، مشتریان خود را به نفع رقیبی كه می تواند این احساس را بهتر ایجاد كند، از دست خواهد داد.
شناخت نیاز یك مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تكیه داشت. لازمه این كار ایجاد و فعال كردن ساز وكارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درك عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزیع و اقدام برای تجربه، هریك می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.
این فعالیتها، نه به عنوان یك كار مقطعی، بلكه به عنوان یك فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.
درك نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از یك فرصت استراتژیك در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.
بسیاری از كسب وكارهای بزرگ، از چنین كشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمالهای كاغذی، سونی و تجهیزات واكمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی كه حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این كار برداشتن دیوار بین تفكر و خلاقیت است، باید خلاقانه فكر و یا متفكرانه خیال پردازی كرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش كرد.
برای دستیابی به یك استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل كرد. برای این كار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:
۱ - آیا در سازمان ما سازوكارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتری و...)؟
۲ - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهای مذكور دوره ای و مستمر است)؟
۳ - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حركت استراتژیك خطرناك و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این كار در ۳ گام اجرا می شود:
در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست كنید. در این كار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شكایات ضروری به شمار می آید. خوبست در كنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدی به هریك از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین ۱ تا ۹ تخصیص دهید. امتیاز ۹ نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز ۱ نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه كنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا كنید؛
نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یك جدول فهرست كند. این جدول باید حداقل ۳ و حداكثر ۱۰ نیاز اساسی را به طور مشخص بیان كند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.
● رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب كسی است كه در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از كسب و كارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیكن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شكل گیری یك رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می كند. كاركرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل كرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.
برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متكی به مدارك و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یك حركت استراتژیك خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب كاری دشوار ولی پرفایده است و برای این كار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یك روش مفید است. استفاده از سازمانهایی كه خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شركتهاست نیز یك امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبكه توزیع و مراكز فروش هم یك روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امكان پذیر است كه در جای خود می تواند مهم و تعیین كننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی كه در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوكار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوكار، حركت استراتژیك همانند رهاكردن تیری در تاریكی خواهد بود.
برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
۱ - آیا رقبای اصلی خود را مشخص كرده اید (از میان ده ها و بلكه صدها رقیب، رقبای اصلی ما كدامند)؟
۲ - آیا در سازمان، سازوكارهای سیستماتیك برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
۳ - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیك باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوكارهای لازم را ایجاد كنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیكن چنانچه این سازوكارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز كنید. این كار در۳ گام اجرا می شود.
۱ - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متكی بر اطلاعات واقعی باشد؛
۲ - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید. امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
۳ - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم كنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز ۱ تا ۹) این كار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
● شایستگی های متمایزكننده
هستند. شایستگی متمایزكننده عاملی است كه برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزكننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یكی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزكننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز كننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزكننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یك فرایند تكوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی كه قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت۴.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزكننده سازمان و قدرت تفكیك آنها از یكدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزكننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟
آیا سازوكاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزكننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزكننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یك استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلكه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزكننده به كار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یك استراتژی كسب وكار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزكننده به مزیت رقابتی تبدیل كند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امكان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
۱ - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزكننده سازمان را مشخص و فهرست كنید؛
۲ - به هریك از شایستگی های متمایزكننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید: امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی؛
۳ - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم كنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزكننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست كنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزكننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.
● تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی
داده های گردآوری شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان می تواند در یك فرایند تلفیقی، حوزه محتمل برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش را مشخص كند. لازمه این امر تحقق دو شرط اساسی زیر است:
۱ - عوامل ذكرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یك استراتژی اثربخش منجر شود؛
۲ - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متكی به داده های واقعی (مدارك، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذكور وجود ندارد توصیه اكید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یكی از دلایل اصلی شكلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیك و كم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و كم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد كسب و كار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند كمك كننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در ۳ گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزكننده را در قالب یك جدول تلفیق كنید. جدول شماره یك، یك جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.
▪ گام دوم: از طریق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریك از نیازهای بازار را محاسبه كنید.
▪ گام سوم: مزیتهای نسبی را تحلیل كنید. تحلیل مزیت نسبی نشان می دهد كه سازمان نسبت به رقیب (رقبای اصلی) در چه وضعیتی قرار دارد. برای این كار، ابتدا میانگین مزیتهای نسبی محاسبه می شود. حداكثر این شاخص ۷۲ و حداقل آن ۷۲ - است. میانگین مزیت نسبی مثبت با قدر مطلق بالا (بیشتر از ۲۵+) نمایانگر وضعیت قوی سازمان نسبت به رقیب است و در این حالت استراتژی های تهاجمی (رسوخ در بازار، توسعه بازار، یكپارچه سازی) مورد توصیه است. در میانگین مزیت های نسبی نزدیك به صفر، شرایط نزدیك با رقیب و استراتژی های مناسب سازمان استراتژی های رقابتی (توسعه محصول، مشاركت) است. میانگیـن مزیتهای نسبی منفـی (كوچكتـــر از ۲۵-)، مبین ضعف نسبت به رقیب و ضرورت اتخاذ استراتژی های تدافعی (مشاركت، واگذاری، كاهش و...) است (جدول ۲). علاوه براین، هریك از مزیتهای نسبی «برجسته» (مثبت یا منفـی قوی) در مقابل یك نیاز نشان می دهد كه استراتژی اثربخش در پاسخ به كدام یك از نیازهای اساسی بازار قابل شكل گیری است و این تشخیص، كانون توجه استراتژیست در خلق استراتژی اثربخش را مشخص می سازد و نشان می دهد استراتژی (تهاجمی، رقابتی یا تدافعی) سازمان در رابطه با چه ویژگیهایی از رقیب و مشتری باید پاسخگو باشد.
تحلیل مزیتهـای نسبی تنها حوزه استراتـژی های اثربخش را مشخص نمی سازد (مشابه روش SPACE) بلكه می تواند (مشابه روش SWOT) استراتژی های مشخصی را خلق و پیشنهاد كند. برای این كار یك فرایند تحلیلی ارائه می شود.
● تحلیل داده ها و خلق استراتژی های اثربخش
تحلیل داده ها و خلق استراتژی، یك فرایند تحلیل ذهنی بر مبنای داده های عینی (واقعی) است. فرایند از آن رو متكی بر تحلیل ذهنی است كه استراتژی های حاصل، نتیجه خلاقیت و زایش ذهنی انسان است و نه متدولوژی و روش پیشنهادی. روش پیشنهادی صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمینـه های اثربخشی كمك كننده است ولی چگونگی خلق استراتژی، یك فرایند ذهنی بدون توضیح است. برای انجام این كار پنج گام وجود دارد.
باتوجه به شكل شماره دو این گامها را دنبال كنید: گام اول: از جدول تلفیق، حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و نیازهای
«برجسته» متناظر را در خانه شماره ۱ فهرست كنید. این نیازها منطقه ای از فضای استراتژیك را مشخص می سازد كه احتمال اثربخشی در آن حداكثر است (در این مثال نیازهای ردیف ۳و۶).
▪ گام دوم : شایستگی های متمایزكننده متناظر را در خانه ۲ جدول تحلیل وارد كنید؛
▪ گام سـوم : با ملاحظـه یك به یك محتوای خانـه های شماره ۱ و ۲ جدول تحلیل، تلاش ذهنی خود را برروی پاسخ به این پرسش متمركز كنید كه چگونه بااستفاده از یك شایستگی متمایزكننده می توان به نیازهای اساسی بازار پاسخ داد؟ این پاسخها راهكارهای استراتژیك هستند كه باید در خانه شماره ۳ نوشته شود. هرچند انجام این تحلیل فرمول و قاعده مشخصی ندارد. ولیكن رعایت توصیه های زیر می تواند در انجام صحیح كار موثر باشد:
۱ - نس پاسخها باید از نوع راهكار باشد. راهكاری كه شایستگی متمایزكننده را به كار گیرد و به بهترین نحو ممكن پاسخگوی نیاز به بازار باشد؛
۲ - ممكن است به ازای یك شایستگی متمایزكننده و یك نیاز، راهكارهای متعددی به ذهن شما برسد. این امر مفید است زیرا هرچه تعداد راهكارها بیشتر باشد، احتمال دستیابی به یك راهكار موثرتر بیشتر خواهد بود؛
۳ - تلاش كنید كه از راهكارهای ساده و ابتدایی پرهیز كنید و راهكارهای عمیق تر و خلاقانه تر را در ذهن خود بیافرینید؛
▪ گام چهارم : هریك از راهكارهای استراتژیك حاصل از گام سوم را با جدول بازار و مشتری مقابله كنید و ملاحظه كنید هرراهكار به كدام یك از نیازهای اساسی به صورت نسبی پاسخ می دهد. امتیازات نیازهای پاسخگویی شده (بین ۱ تا ۹) را با هم جمع بزنید و در مقابل هر راهكار در خانه شماره ۴ ثبت كنید؛
▪ گام پنجم : مناسب ترین استراتژی برای سازمان راهكارهایی است كه جمع امتیازات پاسخگویی به نیاز (گام چهارم) آنها بیشتر باشد. بدین ترتیب راهكار اصلی استراتژیك سازمان (از میان راهكارهای خلق شده) انتخاب می شود و در خانه شماره ۵ ثبت می شود. این استراتژی مناسب سازمان است. باید توجه داشت كه كیفیت اثربخشی این استراتژی تابعی از كیفیت تحلیل و خلاقیت ذهن استراتژیست (گام دوم) و بصیرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهای گام چهارم است و اینجاست كه تفاوت استراتژیست ها و استراتـژی ها با هم آشكار می شود.
● نتیجه گیری
استراتژی سه جانبه یك روش جدید برای تدوین استراتژی است كه با تلفیق فرایندهای گام به گام (مشابه رویكردهای تجویزی) و مفاهیم استراتژی (مشابه رویكردهای توصیفـی)، استراتژیســت را در خلق مناســب ترین استراتژی ممكن كمك و هدایت می كند. این روش با تمركز بر مشتری و رقیب به عنوان مهم ترین عوامل محیطی و شایستگی های متمایزكننده به عنوان مهم ترین عامل داخلی، تطابق موثری را بین سازمان و محیط آن برقرار می سازد.
استراتژی زاییده محیط رقابتی است. رقابت شرایطی است كه در آن دستیابی به (بخشی از یا تمامی) هدف مستلزم پذیرش از دست دادن آن توسط سایر بازیگران (رقبا) است. در محیط كسب و كار این پذیرش توسط مشتریاعمال می شود. از این منظر سازمان، رقیب و مشتری سه ركن اصلی برای شكل گیری استراتژی به شمار می آید و این روش با تمركز براین سه ركن، به نحو موثری عوامل شناختی و روشهای تحلیلی را برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش به كار گرفته است.
در این روش پایبندی به مفاهیم استراتژی، همانند انجام فرایندهای گام به گام اهمیت داشته و به هیچ وجه نباید فرعی و جانبی تلقی شوند. این بخش از روش، وجه تمایز اصلی آن با سایر فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك (مانند تحلیـلSWOT ، BCG ، SPACE و...) بـــه شمار می آید.
یك ویژگی قابل ذكر دیگر روش استراتژی سه جانبه، قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه كارگیری روشهای متعـدد و مكمل بــی نیاز مـی سازد.
روش استراتژی سه جانبه به عنوان یك روش مناسب برای تدوین استراتژی پیشنهاد می شود، هرچند مجدداً باید تاكید كرد كه در تدوین استراتژی، اثربخشی مرهون قابلیتهای تحلیلی و خلاقیت مدیران و بصیرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابلیتهایی كه هنر مدیران شایسته است.
منابع و ماخذ ۱ - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك، نشر فرا، چاپ دوم، ۱۳۸۳. ۲- IT FACTS, OS. HTTP://WWW.ITFACTS. BIZ/ INDEX.PHP?ID=P۱۰۵۹.۲۰۰۴ ۳ - غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳. ۴ - DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C.HTML. وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:45  توسط گروه   | 

برترین ابزارهای مدیریتی در سال ۲۰۰۶

برترین ابزارهای مدیریتی در سال ۲۰۰۶

شرکت بین و شرکا (BAIN&COMPANY) هر ساله از طریق انجام یک تحقیق پیمایشی جامع، اقدام به ارائه تصویری از میزان به کارگیری و رضایت مدیران از ابزارهای رایج مدیریت در سراسر جهان و در طیف گسترده ای از صنایع و شرکتها می‌کند. به دلیل افزایش مداوم تعداد ابزارهای مدیریت و با توجه به این نکته که این ابزارها با کمی تاخیر در کشور ما نیز مورد استفاده قرار می گیرد، به نظر می رسد دسترسی به اطلاعات و تجربیات موجود در این زمینه می تواند در اتخاذ تصمیمات مدیریتی در این حوزه راهگشا باشد. از این روی نگارندگان بر آن شدند تا با انتشار خلاصه ای از نکات برجسته تحقیق مذکور در سال ۲۰۰۶، بهره‌گیری از نتایج آن را در داخل کشور تسهیل کنند.
● معرفی تحقیق
اطلاعات مورد استفاده در تحقیق از طریق پرسشنامه ای مشتمل بر ۴ بخش زیر جمع آوری شده است:
میزان به کارگیری ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی: در این بخش استفاده از هر یک از ابزارها در سال ۲۰۰۶ در مقایسه با سالهای گذشته و همچنین احتمال استفاده از آن در سال ۲۰۰۷ مورد پرسش قرار گرفته است.
میزان رضایت از ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی: در این بخش میزان رضایت از ابزارهای مورد استفاده در سال ۲۰۰۶ مورد بررسی قرار گرفته است.
روندهای مدیریتی: در این بخش نیازها و اولویتهای سازمانها از طریق مطرح کردن گزاره هایی در خصوص گرایشهای مدیریتی موجود در سازمانها مورد سؤال قرار گرفته است.
ویژگیهای جمعیت شناختی: شامل نام، آدرس و اطلاعات مربوط به نوع فعالیت و میزان فروش سازمان.
در سال ۲۰۰۶ نیز به روال سالهای گذشته، ۲۵ ابزار مدیریتی براساس معیارهای زیر جهت بررسی انتخاب ‌شده‌اند :
▪ مرتبط بودن ابزار با مدیریت ارشد سازمان: ابزارهای برگزیده جهت بررسی در این تحقیق، در حیطه فعالیت مدیران ارشد سازمانها قرار داشته‌اند.
▪ مطرح بودن ابزار در مباحث روز مدیریت: مطالب منتشر شده در مطبوعات تجاری در مورد ابزارها به عنوان شاخصی در خصوص میزان مطرح بودن آنها در مباحث روز مدیریت در نظر گرفته شده است.
▪ قابل اندازه گیری بودن نتایج حاصل از به کارگیری ابزارها.
ابزارهایی که در سال ۲۰۰۶ مورد بررسی قرار گرفتند عبارتند از:
روش ارزیابی متوازن، الگویابی، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار، نوآوری مشارکتی، قوم‌شناسی مشتریان،وبلاگ سازمانی، شایستگیهای اصلی، مدیریت ارتباط با مشتریان، بخش بندی مشتریان، ابزارهای استراتژی رشد، مدیریت دانش، مدیریت وفاداری، بیانیه های مأموریت و چشم انداز، (offshoring) فعالیت برون مرزی، شناسه امواج رادیویی(RFID)، برنامه ریزی اقتضایی و سناریو نویسی، شش سیگما، همکاریهای استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت کیفیت جامع، عملیات ناب، ادغام و خرید، برون سپاری، مراکز خدمات مشترک.
لازم به ذکر است که ابزارهای، مدیریت بر مبنای فعالیت،برنامه های مدیریت تحول،تجزیه و تحلیل ارزش افزوده اقتصادی، تولید انبوه منطبق با نیازهای مشتریان و الگوهای بهینه سازی قیمت از فهرست ابزارهای مورد مطالعه حذف شده و ابزارهای قوم شناسی مشتریان، وبلاگ سازمانی، عملیات ناب، ادغام و خرید، مراکز خدمات مشترک برای اولین بار در زمره ابزارهای مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.
در نمودار (۱) توزیع جغرافیایی پاسخ دهندگان به تفکیک برای سالهای ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۶ و سال ۲۰۰۶ نشان داده شده است. چنانکه مشاهده می شود، در مطالعه انجام شده در سال ۲۰۰۶ کشورهای واقع در اروپا و اقیانوسیه،آمریکای جنوبی در مقایسه با سالهای گذشته سهم بیشتری را به خود اختصاص داده اند.
● نتایج حاصل از تحقیق
نتایج حاصل از پژوهش انجام شده، در سه بخش کلی با عناوین میزان استفاده از ابزارها، میزان رضایت از ابزارها و روندهای مدیریتی ارائه شده است.
● میزان استفاده از ابزارها
نظر سنجی سال ۲۰۰۶ حاکی از آن است که هم اکنون مدیران از ابزارهای مدیریتی بیشتری نسبت به آخرین نظر سنجی انجام شده در سال ۲۰۰۴ استفاده می کنند. میانگین میزان استفاده از ابزارها در سال ۲۰۰۶، ۱۵ ابزار بوده است. این افزایش در استفاده از ابزارهای مدیریتی در میان شرکتهای کوچک و متوسط نیز گزارش شده است . ولی نکته حائز اهمیت این است که با وجود استفاده بیشتر از ابزارهای مدیریتی ،میزان رضایت مدیران شرکتها از نتایج به دست آمده سیر نزولی داشته و میانگین رضایت از این ابزارها از ۳.۸۹ در سال ۲۰۰۴ به ۳.۷۵ در سال ۲۰۰۶ کاهش یافته است.
تحلیلهای انجام شده حاکی از آن است در مواردی که استفاده از ابزارها به یک رویکرد دائمی در شرکتها تبدیل شده است، رضایت مدیران از آنها افزایش یافته است. میزان استفاده از ابزارهای مدیریتی در شرکتهای آسیایی بیش از سایر مناطق بوده است. همچنین میزان استفاده از ابزارها براساس صنایع نیز متفاوت بوده است، به طوری که صنایع تولید کننده کالاهای مصرفی، شیمیایی معدنی، فلزی، بهداشتی و زیست فناوری بیشترین میزان استفاده از ابزار ها را در سراسر دنیا داشته اند. در صنایع تولید کننده سازه های صنعتی و خرده فروشیها کمترین میزان استفاده از ابزارها گزارش شده است.
نمودار (۲) میزان استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی را در سال ۲۰۰۶ نشان می دهد.
ابزارهای مدیریت استراتژیک، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی مشتریان به ترتیب سه ابزاری هستند که بیشترین کاربرد را در سال ۲۰۰۶ داشته اند.
تغییرات زیر در مقایسه با تحقیقات سالهای پیشین شایان توجه است.
▪ برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت ارتباط با مشتریان همچنان جزء پر کاربردترین ابزارها درسال ۲۰۰۶ گزارش شده اند.
▪ ابزارهای مدیریت دانش و برنامه ریزی اقتضایی از رتبه ۱۵ به رتبه ۸ ارتقا یافته‌اند.
▪ برون سپاری از رتبه ۳ به رتبه ۷ تغییر جایگاه داده است.
▪ ابزارهای مدیریت کیفیت جامع، اتحاد استراتژیک و ابزارهای رشد از لیست ۱۰ ابزار برتر خارج شده اند.
لازم به ذکر است نسبت استفاده از ۵ ابزار اول به عنوان پر استفاده‌ترین تکنیک‌های مدیریتی، در مناطق و کشورهای مختلف یکسان بوده است.
● پیش‌بینی روند استفاده از ابزارها در سال ۲۰۰۷
به نظر می‌رسد که رتبه‌بندی ابزارهای مورد استفاده در سال ۲۰۰۷ نیز مشابه نتایج به دست آمده در سال ۲۰۰۶ باشد و تنها تغییرات اندکی به شرح زیر در این خصوص پیش‌بینی شده است:
ابزار وبلاگ‌های سازمانی، نظام ارزیابی متوازن نوآوری مشارکتی بیشترین تکرار را در میان ابزارهایی که استفاده از آنها برای اولین بار در برنامه شرکتها قرار گرفته است را به خود اختصاص داده اند.
نمودار (۳) پیش‌بینی استفاده از ابزارها را در سال ۲۰۰۷ نشان می‌دهد.
● میزان رضایت از ابزارها
بنا بر نتایج به‌دست آمده سه ابزاری که بیشترین نمره رضایت را به خود اختصاص داده‌اند، عبارتند از بخش‌بندی مشتریان، برنامه‌ریزی استراتژیک و خرید و ادغام‌. همچنین ابزار وبلاگ‌های سازمانی، شناسه امواج رادیویی و مدیریت وفاداری کمترین میزان رضایت‌مندی را در میان مدیران به خود اختصاص داده‌اند. در ارتباط با نتایج به‌دست آمده در خصوص میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی، نکات زیر حائز توجه است:
▪ مدیران در بازارهای با ثبات در مقایسه با بازارهای در حال رشد رضایت کلی بیشتری از ابزارها داشته‌اند.
▪ شرکتهای بزرگ سطوح بالاتری از رضایت را ابراز داشته‌اند. ( تنها استثنا در این خصوص میزان رضایت از ابزار مدیریت دانش بوده است.)
▪ نتایج، حاکی از آن است در مواردی که به‌کارگیری ابزارها در قالب یک برنامه و تلاش عظیم و گسترده سازمانی صورت گرفته است، رضایت‌مندی حاصل از آن به مراتب از مواردی که ابزار مورد بررسی به صورت بخشی از یک برنامه محدود مورداستفاده قرار گرفته، بیشتر بوده است.
▪ میزان رضایت مدیران تا حد بسیار زیادی مرتبط با امکان اندازه گیری نتایج سودمند حاصل از به کارگیری ابزارها و انتقال نتایج مذکور به مدیریت است. اگر اندازه‌گیری نتایج و میزان سودمندی ابزاری برای سازمانها امکان‌پذیر نباشد، به طور حتم در مدت کوتاهی از سوی سازمانها با عدم استقبال روبرو خواهد شد.
رضایت از برخی از ابزارها نسبت به تحقیق انجام شده در سال ۲۰۰۴، کاهش محسوسی را نشان می دهد. این ابزارها به شرح زیر می باشند :
▪ ابزار شناسه امواج رادیویی از رتبه ۱۱ به رتبه ۲۴
▪ ابزار فعالیت برون مرزی از رتبه ۷ به رتبه ۱۶
▪ مدیریت زنجیره تامین از رتبــه ۲ به رتبه ۱۱
در نمودار (۴) میانگین میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی نشان داده شده است.
● روندهای مدیریتی
بر اساس تحلیل نتایج به دست آمده ، موارد زیر بیشترین توجه مدیران را به خود اختصاص داده‌اند.
▪ تمرکز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان:
در تحقیق سال جاری،اغلب مدیران شرکتها بر اهمیت تمرکز بر نیازها و خواسته های مشتریان تاکید داشته اند. قرار گرفتن ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار در زمره پر کاربردترین ابزارها در این سال تاییدی بر این امر است.۴۴ درصد از پاسخ دهندگان بیان کرده اند که با وجودآگاهی از اهمیت اقدام در جهت افزایش وفاداری مشتریان ، اما شیوه مقرون به صرفه‌ای را برای ارتقای آن نمی شناسند.
▪ بهره‌گیری از منابع بیرونی جهت نوآوری:
نتایج نظرسنجی انجام شده نشان می‌دهد که مدیران اکثرا ترجیح می دهند از منابع بیرونی برای انجام نوآوری استفاده کنند. ۶ مدیر از هر ۱۰ مدیر ابراز داشته‌اند که با کمک منابع بیرونی حتی رقبا، نوآوری می کنند. همچنین نیمی از مدیران بیان کرده اند که کار با شرکتهای چینی و هندی را برای موفقیت در پنج سال آینده خود ضروری می دانند. رضایت بالای مدیران از ابزار همکاریهای استراتژیک را می توان ناشی از این رویکرد دانست.
● فراسوی کاهش هزینه
محبوبیت روز افزون ابزارهایی چون مدیریت دانش و برنامه‌ریزی اقتضایی و سناریو نویسی حاکی از آن است که شرکتها در پی آن هستند تا ابزارهای کاهش هزینه مانند مراکز خدمات مشترک و فعالیت برون مرزی را با ابزارهایی که به منظور تسهیل مدیریت کسب و کارهای جهانی طراحی شده اند، تکمیل کنند. این ابزارها همچنین به شرکتها کمک می‌کنند تا خود را برای مواجهه با فرصتها و خطرات جهانی شدن، آماده سازند. به عنوان مثال استفاده از ابزار برنامه‌ریزی اقتضایی و تدوین سناریو پس از حادثه ۱۱ سپتامبر در آمریکا افزایش یافت. این ابزارها همچنین در جهت تقویت فرهنگ سازمانی، که به عنوان عاملی بسیار تأثیرگذار بر بهبود فرایندها و تصمیمات سازمانی شناخته شده است، مفید هستند.
● تثبیت "ابزارهای قدرت"
ابزارهایی که طی ۱۴ سال گذشته همواره از نظر میزان استفاده و رضایت نمراتی بالاتر از میانگین کسب کرده‌اند با عنوان " ابزارهای قدرت" نامیده می‌شوند. این ابزارها عبارتند از برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش‌بندی مشتریان. این تکنیکها در زمره ابزارهای ارزشمندی هستند که تقریبا توسط تمامی شرکت‌های موفق به کار گرفته می شوند.
بررسی روندهای مدیریتی شناسایی شده در سال ۲۰۰۶ برخی نکات را برجسته می‌سازد:
▪ مدیران بیش از پیش به اهمیت موضوعات انسانی پی برده اند.
مدیران برای موفقیت به راهکارهایی فراتر از کاهش هزینه می‌اندیشند. از میان هر ۱۰ مدیر پاسخ‌دهنده، ۹ نفر معتقدند که "فرهنگ هم به اندازه استراتژی مهم است" و ۷ نفر بر این باورند که توجه به محیط زیست در انجام اقدامات و تولید محصولات بخش مهمی از مأموریت سازمان را تشکیل می‌دهد. توجه به مسائل محیط زیست خصوصا" در چین و سایر بازارهای رو به رشد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
▪ شرکتها برای رشد در پی استفاده از منابع خارجی هستند.
نیمی از پاسخ‌دهندگان اظهار داشته‌اند که همکاری با چین و هند در ۵ سال آینده نقش حیاتی در موفقیت آن‌ها ایفا خواهند کرد. همچنین از میان هر ۱۰ نفر پاسخ‌دهنده ۴ نفر معتقدند که خرید شرکتهای خارجی برای تحقق اهداف رشد آنها الزامی است.
▪ مدیران چینی در مقایسه با مدیران در سایر نقاط جهان با اقدامات توسعه‌ای محتاطانه‌تر برخورد می‌کنند.
مدیران شرکتهای چینی بیش از هر نقطه دیگری در دنیا در پی آهسته‌تر کردن حرکت اقتصادی خود هستند. این امر ممکن است شرکتهایی را که برای رشد چشم به هند و چین دارند، با چالشهایی مواجه سازد.
▪ نوآوری همچنان در اولویت قرار دارد.
از هر ۱۰ مدیر، ۸ نفر معتقدند که نوآوری بیش از کاهش هزینه در موفقیت بلند مدت شرکت مؤثر خواهد بود. همچنین اکثریت مدیران معتقد بوده‌اند که از طریق همکاری با عوامل خارجی و حتی رقبا قادر خواهند بود، نوآوری را به صورت قابل ملاحظه‌ای تسریع کنند.
▪ مدیران همچنان سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات را سودآور می‌دانند.
از هر ۱۰ مدیر، ۹ نفر اظهار داشته‌اند که فناوری اطلاعات می‌تواند منبع بسیار خوبی برای کسب مزیت رقابتی برای شرکتها باشد. اکثریت مدیران معتقد بوده‌اندکه آنها به صورت هوشمندانه‌ای در زمینه تکنولوژی اطلاعات سرمایه‌گذاری کرده اند. این در حالی است که تنها ۳ نفر از میان هر ۱۰ پاسخ‌دهنده، اظهار داشته‌اند که نتایج مورد انتظار آنها از سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در زمینه فناوری اطلاعات محقق نشده است.
● نتیجه گیری
با مطالعه روند به کارگیری و رضایت از ابزارهای مدیریتی، می توان این ابزارها را به چهار دسته زیر تقسیم کرد:
۱) ابزارهایی که به تازگی یا برای اولین بار معرفی و به کار گرفته شده اندو معمولا میزان رضایت و استفاده کمی دارند.
۲) ابزارهایی که میزان استفاده بالایی دارند ولی رضایت از نتایج آنها کم است.
۳) ابزارهایی که در موارد محدودی مورد استفاده قرار می گیرند، ولی رضایت از آنها زیاد است.
۴) ابزارهایی که میزان رضایت و استفاده از آنها زیاد است.
به طور معمول ابزارهای مدیریتی ابتدا در گروه اول قرار می گیرند. تحقیق انجام شده در سال گذشته نشان می دهد که ابزارهایی مانند وبلاگ سازمانی، شناسه امواج رادیویی ، قوم شناسی مشتریان، مدیریت وفاداری و مراکز خدماتی مشترک تقریبا همگی در این گروه قرار داشته اند.این ابزارها پس از طی مدت زمانی، چهار مسیر را به شرح زیر پیش رو دارند :
نتایج به کارگیری این ابزارها نامناسب و بد گزارش می شود. در نتیجه این ابزارها به تدریج از صحنه ابزارهای مدیریتی خارج می شوند.
به کارگیری ابزارها نتایج خوبی را در پی دارد. اما این ابزارها برای بخش خاصی از بازار تعریف می شوند و تبدیل به ابزارهایی با بازار خاص خواهند شد، مانند ابزار ادغام و خرید
استفاده از این ابزارها به دلیل نیاز به آنها افزایش می یابد ولی نتایج به کارگیری این ابزارها، رضایت‌بخش نبوده و در نتیجه ابزارهای مذکور نارکارآمد تلقی می شوند.از این جمله می توان به ابزار مدیریت دانش اشاره کرد.
استفاده از این ابزارها نتایج خوبی را به همراه دارد، درنتیجه میزان استفاده و رضایت از این ابزارها به صورت مداوم افزایش می یابد .از این ابزار ها به عنوان " ابزار قدرت" سازمانی یاد می شود.ابزارهای مدیریت استراتژیک ،مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار از جمله این ابزارها هستند.
آناهیتا خزاعی khazaei@imi.ir شادی گلچین فر golchinfar@imi.ir منبع Management Tools Surveys ,Darrell Rigby, Bilodeau Barbara, Bain & Company ۲۰۰۷
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:44  توسط گروه   |