مدیریت

مبانی سازمان و مدیریت

اصول 14 گانه شادروان دمینگ در مدیریت

 

 

1-      ایجاد عزم و اراده همیشگی و مستمر، برای ارتقا کیفیت در تولید کالا یا خدمات با هدف اینکه توانمندی لازم را برای رقابت در بازار به دست آورد و تجارت شرکت و موسسه به قوت خود باقی و پایدار بماند و علاوه بر آن اشتغال جدید هم بوجود آورد.

2-      به کارگیری فلسفه جدید که بر اساس آن دیگر نمی توانیم اشتباهات مرسوم خود را با این عنوان که اینها اشتباهاتی کوچک و در حد قابل قبول! هستند؛ توجیه کنیم. با این دیدگاه حد قابل قبولی برای اشتباه در در مواردی مانند زیر وجود ندارد:

·         ضایعات

·         مواد معیوب

·         کار معیوب

·         محصول نامرغوب

·         کارکنانی که آموزش ندیده انند و کار خود را بلد نیستند و می ترسند سووال کنند.

·         خسارات جابجایی ها

·         شیوه های آموزش قدیمی ضمن کار

·         مدیریتهایی که در شرکت پایه و اساس بنیادی ندارند و هر آن ممکن است تعویض یا اخراج شوند.

·         مدیران منتظر شغل

3-      باید از تکیه بر تحمیل کیفیت با بازرسی و مچ گیری افراد دست کشید و ایجاد کیفیت در فرایند تولید را جایگزین آن کرد.

4-      باید به روش رایج در خرید که در آن فقط قیمت ملاک انتخاب است، پایان داد و به جای آن باید به کاهش قیمت کل تمام شده فکر کنیم. روابط با فروشندگان و تامین کننده  مواد مورد نیاز، بایستی بر داد وستد دراز مدت بر پایه اعتماد و دلبستگی متقابل باشد.

5-      روش تولید، یا ارائه خدمت را باید به صورت پیوسته بهبود بخشید تا کیفیت بالا رود، بهره وری افزایش یابد و قیمت تمام شده کاهش پیدا کند.

6-      استقرار مداوم روش آموزش ضمن خدمت در شرکت.

7-      برقراری روش رهبری با این دیدگاه که کار مدیریت سرپرستی و نظارت نیست بلکه وظیفه مدیریت رهبری است. یک رهبر باید تلاش کند تا موانع و مشکلاتی را که باعث می شوند کارگران از کاری که انجام می دهند خوشحال نباشند و به آن افتخار نکنند،  از میان بردارد(اصل 12). یک رهبر باید در کاری که بر عهده دارد، حرفه ای باشد و نیز اختیار کامل داشته باشد.

8-      ترس و نگرانی را از سازمان خود دور کنید تا کارکنان بتوانند با خیال آسوده و موثر برای سازمان کار کنند.

9-      سدها و دیوارهای جدایی و نفاق را بین واحدهای مختلف سازمان فروریزید. افراد واحدهای پژوهش، طراحی و تولید باید بصورت یکپارچه مانند یک تیم کارکنند تا موانع و مشکلات تولید محصول و خدمات ، یا چگونگی استفاده از آنها را پیش بینی کنند و رفع نمایند.

10-  از شعار دادن و موعظه کردن خودداری کنید. نصیحت اثر معکوس دارد و باعث ایجاد روابط نامطلوب بین کارکنان با یکدیگر از یک طرف و کارکنان و مدیریت از طرف دیگر می شود چرا که تقصیر بسیاری از دستاوردهای کم بهره و بی کیفیت به گردن سیستم های موجود است و برای بهبود آنها کاری از کارکنان ساخته نیست و اساسا خارج از اختیارات و مسوولیت های آنهاست.

11-  از برقراری استانداردهای کمی(سهمیه) برای تولید خودداری کنید. همچنین از به کارگیری روش مدیریت بر اساس هدف گذاریMBO پرهیز نمایید.

12-  سدها و موانعی که باعث می شود کارگران، مدیران و مهندسان از کاری که انجام می دهند رضایت خاطر نداشته باشند، از میان بردارید. باید مسوولیت سرپرستان از مراقبت صرفا کمی، به توجه کیفی تغییر پیدا کند. از مقایسه و ارزیابی افراد خودداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنید.

13-  یک نظام آموزشی و خودبهسازی جدی و قوی به وجود آورید.

14-  ترتیبی دهید که همه در فرایند دگرگونی در مدیریت مشارکت داشته باشند، به یاد داشته باشید که این دگرگونی کار همه افراد سازمان است

+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 17:0  توسط گروه   | 

سير تحولات نظريه هاي سازمان و مديريت


مديريت به عنوان يكي از فعاليتهاي اجتماعي بشر سابقه اي بس ديرينه دارد اما آنچه را كه به عنوان تاريخچه و سيرتحولات نظريه هاي سازمان و مديريت بيان مي شود از زماني است كه نظريه ها و تئوريهاي مديريت و سازمان پا به عرصه وجود نهادند و مديريت بصورت رشته اي علمي در ميان ساير رشته هاي علوم مطرح گرديد. بنابراين ذكر اين مطلب كه رشته مديريت در سالهاي پاياني سده نوزده ميلادي شكل گرفته به معناي عدم وجود آن در اعصار پيشين نيست. همانگونه كه به سادگي مي توان پذيرفت كشف قدرت جاذبه بوسيله نيوتن به معناي عدم وجود چنين قدرتي قبل از وي نبوده است.


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:58  توسط گروه   | 

چگونه استراتژی رادرعمل پیاده کنیم



همه ما به كرات شاهد استراتژی هایی بوده‌ایم كه هیچگاه پیاده نشده و یا در رویارویی با موانع تحقق پیدا نكرده اند. مطالعات انجام گرفته در این راستا مشخص ساخته كـــــه بیش از ۷۰ درصد علت شكست استراتژی‌ها در مرحله پیاده‌سازی آنها نهفته است. چرا سازمانهــا در پیاده سازی استراتژی خود ناتوانند؟ دو دلیل عمده در پاسخ به این سوال اساسی وجود دارد: اول اینكه سازمانها معمولاً با قابلیتهای مدیریتی اداره می شوند. حال آنكه پیاده سازی استراتژی بیش از آنكه نیازمند مدیریت باشد نیازمند راهبری است. ما هیچگاه درصدد توسعه شایستگیهای راهبری در سازمان نبوده ایم، مراكز علمی و آكادمیك نیز بیش از آنكه به شكوفایی استعداد راهبری مدیران متوجه باشند به توسعه قابلیتهای مدیریتی آنان می پردازند، نتیجه این است كه در بسیاری از موارد سازمانهای ما در خلاء راهبری مناسب به سر می برند.


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:49  توسط گروه   | 

45جملهء مدیریتی از ۴۵ کتاب مدیریت

 
این هم ۴۵ جمله از ۴۵ کتاب برگزیدهء مدیریت:
۱) اجرا بزرگ‌ترین مسالهء مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.
۲) شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.
۳) به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.
۴) در بازاریابی نوین (بازاردانی) به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.
۵) رمز برد و پیروزی روشن است:
<بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.>


ادامه مطلب
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:48  توسط گروه   | 

معنا و وظایف مدیریت

معنا و وظایف مدیریت

۱) مدیریت را تعریف کنید؟
مدیریت، علم و هنر هماهنگی کوششها و مساعی اعضای سازمان و استفاده از منابع برای نیل به اهداف است.
۲) وظایف مدیریت را نام ببرید؟
الف) برنامه ریزی
ب) سازماندهی
ج) رهبری
د) هماهنگی
و) نظارت
ر) اهمیت بازخورد در مدیریت
ز) تغییر هدف سازمان
ه) انگیزش
۳) برنامه ریزی را توضیح دهید؟
مدیر با پیش بینی و ارزیابی آینده، توان و امکانات لازم را برای واکنشهای مناسب در برابر رویدادها، در راستای دستیابی به هدفU آماده می سازد. مدیر، در این راستا نخست باید طرحی از اقدامها و فعالیتهایی را که باید انجام شوند، تهیه کند. این طرح، هم باید نتایج را پیش بینی کند و هم مسیر فعالیتهایی را که باید دنبال شوند؛ مراحلی که باید پشت سر گذاشته شوند و سرانجام روشها و راههای انجام کاری را که باید صورت گیرد، روشن سازد.
۴) سازماندهی را توضیح دهید؟
سازمان دادن به یک فعالیت یا یک امر، فراهم آوردن همه چیزهایی است که بتوانند در راه انجام آن کار و یا فعالیت، مفید واقع شوند. به علاوه مدیر باید سلسله روابط انسانی و ارتباطات مادی متناسب با هدفها و منابع رهبری خود را برقرار سازد و بین آنها هماهنگی ایجاد کند.
۵) رهبری را توضیح دهید؟
رهبری یا فرماندهی یعنی هدایت و جهت دهی افراد در انجام دادن کار. لازمه اعمال درست رهبری، وجود ویژگیها و تواناییهای لازم ــ با توجه به نوع کاری که باید انجام شود ــ در شخص رهبر است.
۶) هماهنگی را توضیح دهید؟
مدیر موظف به هماهنگ کردن فعالیتهای اعضای سازمان، در شبکه همکاری میان اعضا به طور هدفمند می باشد. هماهنگی برای انجام هر کاری ضرورت دارد.
۷) نظارت را توضیح دهید؟
نظارت، به معنای روش و یا وسیله ای است که درستی انجام امور را در مقایسه با طرح و برنامه و یا تصمیم گرفته شده بررسی می کند. برای نظارت مؤثر، چهار شرط زیر لازم است: نخست اینکه نظارت با سرعت توأم باشد؛ دیگر اینکه پیگیری شود؛ سوم اینکه ضمانت اجرایی داشته باشد؛ و سرانجام اینکه نظارت با تدابیری همراه باشد که از تکرار نارسایی جلوگیری کند.
۸) اهمیت بازخورد در مدیریت را توضیح دهید؟
مدیر برای نظارت خویش نیازمند دریافت اطلاعات و آگاهی از چگونگی انجام کار در هر گام است. وی با دریافت نشانه ها، علایم و اطلاعات و تحلیل و مقایسه آنها با هدف، درستی انجام کار را در آن مرحله بررسی می کند. اگر کار انجام شده در راستای هدف باشد، این خود دلیلی بر لزوم ادامه به کارگیری همان راهکارها و شیوه ها و ابزارها و وسایل قبلی و با همان اعضای سازمان می باشد. اگر چنین نبود مدیر با تشخیص علت ناهمخوانی، نتیجه کار با هدف، تصمیم لازم در راهنمایی افراد سازمان و بازآموزی آنان و یا تکمیل وسایل و اصلاح شیوه کار اتخاذ می کند. به این ترتیب، در هر گام، با دریافت اطلاعات و آگاهی از نتیجه کار، مدیر، مدیریت بهتری را همراه با همکاری و انگیزه بیشتر اعضای سازمان ارائه می دهد.
۹) تغییر هدف سازمان را توضیح دهید؟
چنانچه با تمام تلاشها به هدف نرسیدیم، باید هدف را تغییر داده و آن را با امکانات، شرایط و توان اعضای سازمان متناسب سازیم. اعمال این تغییر نیز به عهده مدیر است. در این تغییر هدف، هم دورنمای ارتقای توانها و افزودن بر هدفهای آینده سازمان می تواند وجود داشته باشد و هم کاهش کمّی و کیفی اهداف و اکتفا کردن به هدفهای ساده اگر اولی نشانگر مدیریتی توانمند است دومی از مدیریتی ناتوان و ناکارا خبر می دهد. در واقع عقب نشینی در اولی، برای انطباق با شرایط، به منظور افزودن بر توان مجموعه سازمان از مدیر تا اعضا صورت می گیرد، در حالیکه در دومی عقب نشینی دائمی و همیشگی است.
۱۰) انگیزش را توضیح دهید؟
انگیزه را که بروز هرگونه رفتاری از انسان تجلی آن است، مجموعه نیازها، تمایلات و محرکهای درونی انسان می توان تعریف کرد. وظیفه اصلی مدیر برای رسیدن به هدفها، ایجاد انگیزه است. نخست ایجاد انگیزه در شخص مدیر و سپس ایجاد انگیزه در اعضای سازمان.
۱۱) نیازهای انسان به چند دسته تقسیم می شوند؟ توضیح دهید.
۱) نیازهای زیستی (که بین انسان و حیوان مشترک است.)
۲) نیازهای انسانی (ویژه انسان است.)
۱) نیازهای زیستی مانند نیاز به غذا، سرپناه، امنیت و غیره که از راه افزایش درآمدها و پاداشهای مادی می توان این نیازها را برطرف کرد. چگونگی برطرف کردن این نیازها و الگوی مصرف آنها با توجه به وجود تفاوت بسیار از نظر هزینه های آن، بسته به دید مصرف کننده، نقش سرنوشت سازی در خرسندی انسانها دارد.
۲) نیازهای انسانی که ویژه انسان است عبارتند از: دانش، کار جالب، قدردانی و فرصت ابراز خلاقیت و کار. رفع این نیازها نه تنها انگیزشی عمیق برای کار انسان به شمار می رود بلکه می تواند در کاهش انتظار و توقع انسان برای رفع نیازهای زیستی اش نیز مؤثر باشد. وارونه ی آن نیز مصداق دارد.
۱۲) ویژگیهای مدیریت خانواده را ذکر کنید؟
۱) تفاوت در هدفها
۲) تفاوت در تعدّد مدیریت
۳) پویایی مدیریت خانواده
۴) غیر قابل پذیرفتن برکناری مدیر و انحلال خانواده
۱۳) تفاوت در هدفها را مختصراً توضیح دهید؟
هدفهای خانواده بسیار گوناگون است مانند:
پرورش و آموزش (دینی و غیردینی) فرزندان، تربیت اجتماعی فرزندان دوستدار میهن خود و غیره این هدفهای گوناگون، کاملاً با هدفهای مدیران مؤسسات خصوصی که به دنبال حداکثر سود شخصی هستند و مدیران مؤسسات دولتی و عمومی که در پی نفع اجتماعی ناشی از تولید کالاها و خدمات خود هستند، متفاوت است. فراوانی هدفها و پیچیدگی ناشی از ترکیب آنها، به ویژه نقش مهم رشد روانی اعضای خانواده به عنوان هدف اصلی و تأثیر آن بر دیگر هدفها، ویژگیهایی را برای مدیریت خانواده به وجود می آورد، که بی همتاست.
۱۴) تفاوت در تعدّد مدیریت را شرح دهید؟
بر خلاف مدیریت در دیگر نهادهای اجتماعی، مدیریت خانواده از تعدّد مدیریت برخوردار است. در آغاز تشکیل خانواده و تا چندی پس از آن، زن و مرد با هم باید مدیریت خانواده را عهده دار شوند. چه از نظر تقسیم کار بین زن و مرد و چه از نظر ضرورت جلب موافقت طرف دیگر برای انجام امور خانواده، از سوی پدر و مادر مدیریت مشارکتی انجام می شود. این نکته، ضرورت آمادگی قبلی مدیران از نظر ایجاد توان به عهده گرفتن مسؤولیتها را مطرح می سازد.
۱۵) پویایی مدیریتی خانواده را شرح دهید؟
مدیریت خانواده پس از تولد فرزندان از همان آغاز، دگرگون می شود؛ زیرا خانواده با مسایل و رویدادهای تازه ای که پیشتر وجود نداشته اند روبه رو می گردد. پویایی مدیریت خانواده تنها در زایش و پرورش فرزند یا فرزندان و تأمین نیازها و خواسته های آنان متناسب با رشدشان خلاصه نمی شود. به نسبت کمی رشد روانی زن و شوهر جوان، اطرافیان به ویژه آنان که پیش از ازدواج، فرزندان خود را خودکامه اداره کرده اند، به دخالت خود در مدیریت خانواده نوپای آنان نیز ادامه می دهند. چنین دخالتهایی که گاه سبب ازهم گسیختگی خانواده نوپا می شود، مهمترین مشکل مدیریت خانواده را تشکیل می دهد. هماهنگی این مجموعه های متغیر، وجود مدیریتی پویا را برای خانواده ضروری می سازد. چنین مدیریتی باید توان رویارویی با همه این دگرگونیها را داشته باشد و تصمیم گیریهای شایسته ای در هر مرحله، با توجه به هر مشکل و مسأله ای اتخاذ کند.
۱۶) نقش مدیریت خانواده در نگرش به زندگی چیست؟
۱) خوشبینی
۲) فداکاری
۳) عدالت خواهی
۴) دیگر نگرشها
۱۷) مدیریت خانواده چه تأثیری بر خوش بینی دارد؟
هر کسی می تواند دنیا را از زاویه ای منفی یا مثبت ببیند، ولی پذیرش مدیریت خانواده به دلیل نوع پذیرش که کاملاً خودخواسته است و زندگی مشترک با همسر و سپس پرورش فرزندان و ماهیت این روابط نمی تواند با نگرش منفی نسبت به زندگی همراه باشد. خانواده با مهر تشکیل می شود و پاکترین احساسات و بزرگترین فداکاریها در آن، نخست از سوی مدیران و سپس از سوی فرزندان نیز انجام می گیرد. مدیریت خانواده نمی تواند، به زندگی نگرش منفی داشته باشد وگرنه زندگی خانواده اگر هم ادامه یابد، بسیار پررنج خواهد بود.
۱۸) مدیریت خانواده چه تأثیری بر فداکاری دارد؟
ماهیت خانواده و مدیریت آن، در تمام مراحل، فداکاری و ازخودگذشتگی اعضاء را نسبت به هم می طلبد. تشکیل خانواده و مدیریت درست آن، با خودبینی و خودخواهی در تضاد است؛ زیرا هدفهای مادی و معنوی آن از این راه تأمین نخواهد شد. در واقع در خانواده، مدیریت ایثار لازم است.
۱۹) مدیریت خانواده چه تأثیری بر عدالت خواهی دارد؟
مدیران خانواده باید عدالت خواه باشند و دادگرانه در امور خانواده داوری و تصمیم گیری کنند وگرنه خانواده جای آرامش و آسایش و پناهگاه امن نخواهد بود. دادگری مدیریت خانواده، دادگری در جامعه را نیز تأمین خواهد کرد.

+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:47  توسط گروه   | 

استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

استراتژی سه جانبه ؛یک روش جدید برای تدوین استراتژی

مدیران، مشاوران و كارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی كه در صورت به كارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراكز آكادمیك، باارائه مستمر الگوهای تازه و تكامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود.
این مقاله روش جدیدی را برای تدوین استراتژی معرفی می كند؛ استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.
استراتژی با طیفـی كه یك سوی آن برنامـه ریزی استراتژیك و در سوی دیگر تفكر استراتژیك قرار دارد شناخته می شود. در واقع این دو رویكرد، نماینده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ریزی استراتژیك به مكتب طرح ریزی (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوین استراتژی یك فرایند رسمی و سیستماتیك به شمار می آید و رویكرد تفكر استراتژیك بر مكتب یادگیــری (LEARNING SCHOOL) - كه در آن شكل گیری استراتژی یك روند تكوین در حین اجرا دانسته می شود - استوار است.۱در برنامه ریزی استراتژیك بر توسعه متدولوژی ها و ابزار موثرتر برنامه ریزی تاكید می شود و در تفكر استراتژیك توسعه بصیرت استراتژیست محور اصلی كار است.
صاحب نظران و طرفـداران هریك از این مكتب ها به نقـاط قوت و كارآیی آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ریزی استراتژیك، كار ساختار یافته است و گام به گام برنامه ریز را در راستای دستیابی به مناسب ترین استراتژی ممكن هدایت می كند، در حالی كه كار در تفكر استراتژیك فرایند ساختار یافته ای ندارد و صرفاً با مجموعه ای از توصیه ها و الگوهـای مفهومـی پشتیبـــانی می شود. از سوی دیگر، نظریه پردازان مكتب یادگیری، از عدم كارآیی رویكرد برنامه ریزی استراتژیك در تحولات سریع محیطی - جایی كه عمر عوامل موثر در موفقیت محدود است - سخن می گویند و بر ضرورت آگاهی مستمر از رفتار بازار و پاسخگویی خلاقـانه به آن تاكید می كنند.
این مقاله به معرفی یك روش جدید برای تدوین استراتژی می پردازد كه در آن توسعه بصیرت و ساختار یافتگی فرایند به گونه ای متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در این رویكرد، كار تدوین استراتژی، با یك فرایند سیستماتیك و گام به گام ساماندهی می شود و در عین حال در هر گام، با تكیه بر الگوهای تفكر استراتژیك، زمینه فهم عمیق موضوعها و كسب بصیرت لازم در خلق یك استراتژی اثربخش فراهم می گردد. نام این روش استراتژی سه جانبه انتخاب شده است. این انتخاب از این جهت است كه همواره سه بازیگر اصلی فضای كسب و كار را یادآوری كند؛ سازمان، رقیب و مشتری.
● فضای رقابت
استراتژی رویكردی برای خلق مزیت رقابتی است و الگوهای آن برای فضای رقابتی اثربخش است. فضای رقابتی نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنه های نظامی، سیاسی، ورزشی و هر فضایی كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعیت دارد. فضای رقابت چگونه است؟
تشریح فضای رقابت موضوعی است كه خود نیاز به بحث مستقلی دارد ولی از آنجا كه روش استراتژی سه جانبه مبتنی بر ساختار مفهومی این فضا شكل گرفته است، ارائه كلیات این موضوع مفید به نظر می رسد.
فضای رقابتی از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه ای برای رویارویی و یك عامل رفع تنازع شكل می گیرد. تعارض در هدف بدین مفهوم است كه دستیابی یك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشی طرف (های) دیگر از اهداف خود باشد. این شرایط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهانی خودرو) و یا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقیب بالفعلی وجود ندارد ولی، امكان و انگیزه شكل گیری یك رقیب قدرتمند، شرایط رقابتی را حاكم می سازد. (سیستم عامل ویندوز در طول ده سال گذشته بیش از ۹۰ درصد بازار را در اختیار داشته است ولی كماكان فضای آن رقابتی به شمار می آید و پیش بینی می شود تا سال ۲۰۰۷ این سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند۲). سازمانها در دستیابی به اهداف متعارض، مقدورات خود را برای حضور و موفقیت در عرصه رویارویی بسیج می كنند.
عرصـه رویارویی ركـن لازم دیگری در شــكل گیری فضای رقابتــی است و آن عرصه ای است كه در آن رقبا برای دستیابی به اهداف خود به مبارزه می پردازند. بازار (برای فضای رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشی، انتخابات (برای فضای رقابت سیاست داخلی كشورها) و جنگها نمونه هایی از عرصه های رویارویی هستند. در فقدان عرصه رویارویی، قدرت رقابتی یك مفهوم انتزاعی بیش نیست.
عامل ضروری دیگر در فضای رقابتی، عامل رفع تنازع است. این عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتیجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستیابی به هدف را متوجه طرف شایسته تر می سازد. مشتری برای محیط كسب و كار، داور در رقابتهای ورزشی و مردم در مبارزات انتخاباتی این نقش را برعهده دارند.
بدین ترتیب سازمان، رقیب و مشتری سه كنشگر اصلی عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژی سه جانبه بر این اساس بنا شده تا با شناخت و تلفیق داده های مربوط به این سه كنشگر، مناسب ترین حوزه برای اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس با استفاده از یك روش تحلیلی، زمینه خلق استراتژی اثربخش را فراهم سازد.
● استراتژی سه جانبه
استراتژی سه جانبه یك روش تحلیلی است كه با یك چرخه سه مرحله ای، برنامه ریز را به سمت موفقیت آمیزترین استراتژی ممكن به پیش می برد (شكل ۱). در هر دور از این چرخه، فضای فرصتهای كسب و كار تحلیل و ارزیابی می شود تا در نهایت مناسب ترین حوزه برای شكل گیری استراتژی مشخص گردد. خلق راهكار استراتژیك در این حوزه بالاترین احتمال موفقیت را به همراه دارد. هریك از این مراحل باارزیابی شناخت آغاز می شود و داده های مربوطه تنها پس از حصول اطمینان از آگاهی لازم مورد تحلیل و ارزیابی قرار می گیرد. برای معرفی این روش ابتدا، گردآوری و تحلیل داده های مربوطه به سه ركن اصلی كار یعنی مشتری و بازار، رقیب اصلی و شایستگی های كلیدی تشریح می شود، سپس اقدامات مربوط به تلفیق داده ها و ایجاد بستر خلق استراتژی اثربخش توضیح داده خواهد شد.
كاركرد استراتژی خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. مزیت رقابتی عاملی است كه سبـب ترجیح سازمان بر رقیب توسط مشتـری می شود. (۳) خلق مزیت رقابتی برای سازمان همزاد با خلق ارزش برای مشتری است واین واقعیت اهمیت فوق العاده شناخت ارزش از دیدگاه مشتری را نمایان می سازد.
ارزش چیست؟ ارزش از دید مشتری عبارتست از مجموعه مطلوبیتهاییكه یك محصول (كالا و خدمات) برای او ایجاد مــــی كند، منهای كلیه هزینه هایی كه در این رابطه متوجه او می شود.۴
نكته مهم اینكه استراتژی برای اثربخشی باید برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند و مفهوم این امر، خلق مطلوبیت برتر نسبت به رقیب (استراتژی های تمایز) و یا ارائه قیمت غیرقابل رقابت (استراتژی های رهبری هزینه) است. برای خلق ارزش برای مشتری باید ابتدا مطلوبیت از دیدگاه مشتری را به درستی شناخت. مطلوبیت برای مشتری از پاسخگویی مناسب به نیازهای او برمی خیزد. این مفهوم نشان می دهد كه برای دستیابی به مزیت رقابتی (برای سازمان) و ارزش (برای مشتری)، باید نیازهای اساسی مشتری را شناخت و (بهتر از رقیب) به آنها پاسخ داد.
مرحله اول این الگو، شناخت نیازهای اساسی مشتری (نسبت به محصولات سازمان) است. برای این امر ابتدا باید پرسید آیا شناخت ما از نیاز مشتری واقعی است؟ شناخت نیاز واقعی مشتری یك عامل مهم در ایجاد ارزش برای اوست. در یك بیمارستان خصوصی كه علی رغم تلاش زیاد برای ارتقای كیفیت خدمات درمانی باانتقاد مشتریان اصلی همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درمانی انتظار دارند توجه ویژه و احساس تشخص است. هدف مشتری از خرید یك ساعت گرانقیمت نیز صرفاً دانستن زمان نیست، بلكه آنان به احساس تمایزی كه استفاده از یك نام تجاری برجسته ایجاد می شود نیاز دارند و اگر شركت در ایجاد این احساس كوتاهی كند، مشتریان خود را به نفع رقیبی كه می تواند این احساس را بهتر ایجاد كند، از دست خواهد داد.
شناخت نیاز یك مشتری، باید عینی و مبتنی بر واقعیت باشد. در اینگونه موارد نمی توان بر برداشتهای ذهنی و فردی (حتی افراد با سابقه و با تجربه) تكیه داشت. لازمه این كار ایجاد و فعال كردن ساز وكارهای ضروری به منظور تعامل، گردآوری داده و تحلیل آنها برای درك عمیق و صحیح از نیاز و انتظارات مشتری است. مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتریان، تحلیل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزیع و اقدام برای تجربه، هریك می توانند در راستای ایجاد این شناخت موثر و مفید باشند.
این فعالیتها، نه به عنوان یك كار مقطعی، بلكه به عنوان یك فرایند مستمر مورد نیاز است زیرا، رفتار بازار متاثر از سایر عوامل محیطی (فناوری، قوانین، ...) تغییـــر می یابد و هرروز ابعاد جدیدی از نیاز مشتری را متجلی می سازد.
درك نیازهای جدید مشتری (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از یك فرصت استراتژیك در خلق مزیت رقابتی برای سازمان است. نیازهای پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار می آید.
بسیاری از كسب وكارهای بزرگ، از چنین كشف های ساده و در عین حال ارزشمندی آغاز شده اند؛ پولاروید و عكسبرداری فوری، كلینكس و دستمالهای كاغذی، سونی و تجهیزات واكمن، نمونه هایی از این مفهوم هستند. چگونه می توان به نیازهای پنهان مشتری، یعنی نیازهایی كه حتی خود او بر آنها آگاهی ندارد پی برد؟ راه این كار برداشتن دیوار بین تفكر و خلاقیت است، باید خلاقانه فكر و یا متفكرانه خیال پردازی كرد. باید آینده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنیای واقعی برای ایجاد آن تلاش كرد.
برای دستیابی به یك استراتژی اثربخش ابتدا باید از شناخت صحیح بازار و مشتری اطمینان حاصل كرد. برای این كار به سه سوال زیر صادقانه پاسخ گویید:
۱ - آیا در سازمان ما سازوكارهای نظم یافته ای برای شناخت نیاز مشتری وجود دارد (مطالعه بازار، تحلیل شكایات مشتری و...)؟
۲ - آیا شناخت ما از مشتری واقعی و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهای مذكور دوره ای و مستمر است)؟
۳ - آیا شناخت ما از نیاز مشتری عمیق است و ابعاد مختلف آن را نشان می دهد (نیاز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و...)؟اگر پاسخ به این پرسشها منفی یا ضعیف است، حركت استراتژیك خطرناك و در بهترین حالت بی فایده است. چنانچه پاسخ به این پرسشها قوی و موثر باشد، مرحله اول استراتژی سه جانبـه قابل اجراست، این كار در ۳ گام اجرا می شود:
در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نیازهای اساسی مشتری را فهرست كنید. در این كار نیازها باید به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلی و مبهم) بیان شود. برای این امر مراجعه به گزارشهای دوره ای مطالعات بازار و یا تحلیل اطلاعات بخش رسیدگی به شكایات ضروری به شمار می آید. خوبست در كنار هر نیاز، سطح انتظار مشتری نیز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدی به هریك از این نیازها برحسب اهمیت برای مشتری امتیازی بین ۱ تا ۹ تخصیص دهید. امتیاز ۹ نمایانگر اساسی ترین نیاز مشتری در استفاده از محصولات موردنظر و امتیاز ۱ نمایانگر پایین ترین سطح اهمیت از دیدگاه مشتری است. در این گام نیز لازم است به جـای نظریات شخصی، به گزارشهـــا و داده های بازار توجه كنید و یا با هدف رده بندی نیازهای بازار، مطالعات مستقلی را برنامه ریزی و اجرا كنید؛
نیازها، خصوصیات و سطح اهمیت آنها را در یك جدول فهرست كند. این جدول باید حداقل ۳ و حداكثر ۱۰ نیاز اساسی را به طور مشخص بیان كند. این جدول، جدول بازار و مشتری نامیده می شود و ماهیتاً از جنس فرصت است. در تعیین حوزه اثربخشی و خلق استراتژی از این جدول استفاده خواهد شد.
● رقیب اصلی
رقبای اصلی همانند مشتریان از مهم ترین مفاهیم در استراتژی است. رقیب كسی است كه در تلاش برای دستیابی به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژی زاییده محیط رقابتی است.
محیط رقابتی به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخی از كسب و كارها هر چند رقیب قابل توجه بالفعلی وجود ندارد ولیكن محیط رقابتی است و سازمان برای جلوگیری از شكل گیری یك رقیب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرین تر برای مشتری تلاش می كند. كاركرد اصلی استراتژی خلق مزیت رقابتی است و این مفهوم، اثربخشی استراتژی را در رابطه تنگاتنگ با خصوصیات رقیب قرار می دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز می شود. برای تحلیل رقیب ابتــدا باید از میـزان و صحت داده های مرتبط با رقیب اطمینان حاصل كرد. باید از خود پرسید؛ تا چه اندازه از استراتژی رقیب آگاهی داریم، تا چه حد قابلیتهای او را می شناسیم.
برنامه های او چیست؟ این اطلاعات باید واقعی و متكی به مدارك و مستنـدات باشد. هیچ چیز به اندازه حدسهای بی پایه در مورد رقیب، برای یك حركت استراتژیك خطرآفرین نیست. دستیابی به اطلاعات رقیب كاری دشوار ولی پرفایده است و برای این كار تحلیل و تلفیق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سایت اینترنتی، اطلاعیه ها و...) یك روش مفید است. استفاده از سازمانهایی كه خدمات آنان اطلاع رسانی در مورد شركتهاست نیز یك امر معمول است. اطلاع گیری از مشتری، شبكه توزیع و مراكز فروش هم یك روش موثر در این راستا به شمار می آید. اقدامات پیچیده تری همچون جاسوسی صنعتی نیز در برخی شرایط امكان پذیر است كه در جای خود می تواند مهم و تعیین كننده باشد. گردآوری و تحلیل اطلاعات مربوط به رقبای اصلی (یعنی سازمانهایی كه در این مقطع قصد پیشی گرفتن بر آنها را دارید) نیازمند سازوكار سازمان یافته و مستمر است. بدون این سازوكار، حركت استراتژیك همانند رهاكردن تیری در تاریكی خواهد بود.
برای اطمینان از حداقل سطح آگاهی در مورد رقبای اصلی باید صادقانه به سه پرسش زیر پاسخ داده شود:
۱ - آیا رقبای اصلی خود را مشخص كرده اید (از میان ده ها و بلكه صدها رقیب، رقبای اصلی ما كدامند)؟
۲ - آیا در سازمان، سازوكارهای سیستماتیك برای گردآوری و تحلیل اطلاعات از رقیب وجود دارد (گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گیریهای رقیب و...)؟
۳ - آیا از وضعیت خود نسبت به رقیب آگاهی دارید (آیا مقایسه دوره ای با رقیب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به این پرسشها منفی یا ضعیف است، قبل از برنامه ریزی استراتژیك باید به منظور ایجاد این شناخت، سازوكارهای لازم را ایجاد كنید و پس از آن به تدوین استراتژی سازمان بپردازید ولیكن چنانچه این سازوكارها از قبل سازماندهی و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقیب، مرتبط، واقعی و به هنگام است می توانید مرحله دوم تحلیل را آغاز كنید. این كار در۳ گام اجرا می شود.
۱ - در حوزه نیازهای مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، میزان پاسخگویی رقیب و قابلیتهای مرتبط با آن را مشخص سازید. این ارزیابی باید متكی بر اطلاعات واقعی باشد؛
۲ - به قابلیتها و شیوه های رقیب، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید. امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی است. این عوامل، قابلیتهای اساسی رقیب در خلق ارزش برای مشتری است و معیار حداقل توانمندی لازم برای خلق مزیت رقابتی به شمار می آید.
۳ - جدولی متناظر با جدول بازار و مشتری تنظیم كنید و متناظر با هر نیاز، به اثربخشی رقیب در پاسخگویی به نیاز مشتری امتیازی تخصیص دهید (امتیاز ۱ تا ۹) این كار می تواند برای چند رقیب اصلی انجام شود و امتیازات آن به صورت میانگین محاسبه گردد.
این جدول، جدول رقیب نامیده می شود و از آن در تعیین حوزه اثربخشی استفاده خواهد شد. ماهیت این جدول تهدید است.
● شایستگی های متمایزكننده
هستند. شایستگی متمایزكننده عاملی است كه برای مشتری ارزش آفرین و دستیابی به آن برای رقیب با دشواری و پیچیدگی همراه است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون شایستگی متمایزكننده به استراتژی موفقیت ساز دست یابد و یكی از مهم ترین وظایـف مدیـران ارشد خلـق و توسعه شایستگی های متمایزكننده در سازمان است.
شایستگی های متمایز كننده با قابلیتها متفاوتند. هر قابلیتی نمی تواند شایستگی متمایزكننده تلقی شود ولی در بسیاری از موارد در یك فرایند تكوینی می تواند به آن تبدیل شود. مادامی كه قابلیتهای سازمان به عاملی برای خلق ارزش برای مشتری تبدیل نشود جزو شایستگی ها به شمار نمی آید و نقشی در استراتژی و مزیت رقابتی سازمان نخواهند داشت۴.
شناخت قابلیت، شایستگی و شایستگی های متمایزكننده سازمان و قدرت تفكیك آنها از یكدیگر امری مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم باید صادقانه به پرسشهای زیر پاسخ داد:
آیا سازمان دارای حداقل چند شایستگی متمایزكننده می باشد و نسبت به آنها آگاهی دارد؟
آیا سازوكاری برای حفظ و توسعه شـایستگی های متمایزكننده سازمان وجود دارد (آیا برنامه های توسعه سازمان به این منظور انجام می شود)؟ آیا شایستگی های متمایزكننده سازمان در راستای پاسخ به نیاز بازار و مشتری توسعه یافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهای منفی یا ضعیف باشد، دستیابی به یك استراتژی موفقیت ساز امری بعید و بلكه محال خواهد بود. در این حالت ابتدا باید منابع سازمان در راستای توسعه شایستگی های متمایزكننده به كار گرفته شود (استراتژی های قابلیت ساز) و سپس یك استراتژی كسب وكار اثربخش می تواند شایستگی های متمایزكننده به مزیت رقابتی تبدیل كند.
(استراتژی های منفعت ساز). چنانچه نسبت به شایستگی های متمایزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجرای مرحله سوم تدوین استراتژی امكان پذیر خواهد بود. برای این منظور:
۱ - در حوزه نیاز مشتری (جدول بازار و مشتری) متناظر با هریك از نیازهای اساسی، شایستگی های متمایزكننده سازمان را مشخص و فهرست كنید؛
۲ - به هریك از شایستگی های متمایزكننده، متناسب با میزان پاسخگویی به نیاز مرتبط، امتیازی بین ۱ تا ۹ اختصاص دهید: امتیاز ۹ برای بالاترین سطح پاسخگویی (پاسخگویی كامل به انتظار مشتری) و ۱ برای حداقل سطح پاسخگویی؛
۳ - جـدولی متناظر با جـدول بازار و مشتری تنظیـم كنید و برای هرنیاز مشتری، شایستگـــی های متمایزكننده مرتبط و میزان اثربخشی آن را فهرست كنید. این جدول، جدول «شایستگی های متمایـزكننده» نامیده می شود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشی و خلق استراتژی استفاده خواهد شد.
● تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی
داده های گردآوری شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان می تواند در یك فرایند تلفیقی، حوزه محتمل برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش را مشخص كند. لازمه این امر تحقق دو شرط اساسی زیر است:
۱ - عوامل ذكرشده در مورد مشتری، رقیب و سازمان مبتنی برشناخت و بصیرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هیچ روشی در فقدان این شناخت نمی تواند به یك استراتژی اثربخش منجر شود؛
۲ - ارزیابیهای انجام شده در مورد مشتری، رقیب و سازمان متكی به داده های واقعی (مدارك، مستندات، مطالعات و...) باشد و نه برداشتهای ذهنی.چنانچه اطمینانی از تحقق شرایط مذكور وجود ندارد توصیه اكید، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم برای دستیابی به قضاوتهای واقعی و مبتنی بر شناخت است. یكی از دلایل اصلی شكلی شدن فرایند برنامه ریزی استراتژیك و كم اثری (یا بی اثری) استراتژی حاصل، عبور سطحی و كم عمق از واقعی بودن داده ها و شناخت قواعد كسب و كار است. برای جلوگیری از این امر هیچ روش و فرایندی وجود ندارد ولی توجه به توصیه های مربوطه می تواند كمك كننده و جهت بخش باشد. تلفیق داده ها و تعیین حوزه اثربخشی استراتژی در ۳ گام انجام می شود:
گام اول: سه جدول مشتری بازار، رقیب و شایستگی های متمایزكننده را در قالب یك جدول تلفیق كنید. جدول شماره یك، یك جدول مثالی برای این گام را نشان می دهد.
▪ گام دوم: از طریق رابطه مذكور در جدول شماره دو، مزیت نسبی سازمان به ازای هریك از نیازهای بازار را محاسبه كنید.
▪ گام سوم: مزیتهای نسبی را تحلیل كنید. تحلیل مزیت نسبی نشان می دهد كه سازمان نسبت به رقیب (رقبای اصلی) در چه وضعیتی قرار دارد. برای این كار، ابتدا میانگین مزیتهای نسبی محاسبه می شود. حداكثر این شاخص ۷۲ و حداقل آن ۷۲ - است. میانگین مزیت نسبی مثبت با قدر مطلق بالا (بیشتر از ۲۵+) نمایانگر وضعیت قوی سازمان نسبت به رقیب است و در این حالت استراتژی های تهاجمی (رسوخ در بازار، توسعه بازار، یكپارچه سازی) مورد توصیه است. در میانگین مزیت های نسبی نزدیك به صفر، شرایط نزدیك با رقیب و استراتژی های مناسب سازمان استراتژی های رقابتی (توسعه محصول، مشاركت) است. میانگیـن مزیتهای نسبی منفـی (كوچكتـــر از ۲۵-)، مبین ضعف نسبت به رقیب و ضرورت اتخاذ استراتژی های تدافعی (مشاركت، واگذاری، كاهش و...) است (جدول ۲). علاوه براین، هریك از مزیتهای نسبی «برجسته» (مثبت یا منفـی قوی) در مقابل یك نیاز نشان می دهد كه استراتژی اثربخش در پاسخ به كدام یك از نیازهای اساسی بازار قابل شكل گیری است و این تشخیص، كانون توجه استراتژیست در خلق استراتژی اثربخش را مشخص می سازد و نشان می دهد استراتژی (تهاجمی، رقابتی یا تدافعی) سازمان در رابطه با چه ویژگیهایی از رقیب و مشتری باید پاسخگو باشد.
تحلیل مزیتهـای نسبی تنها حوزه استراتـژی های اثربخش را مشخص نمی سازد (مشابه روش SPACE) بلكه می تواند (مشابه روش SWOT) استراتژی های مشخصی را خلق و پیشنهاد كند. برای این كار یك فرایند تحلیلی ارائه می شود.
● تحلیل داده ها و خلق استراتژی های اثربخش
تحلیل داده ها و خلق استراتژی، یك فرایند تحلیل ذهنی بر مبنای داده های عینی (واقعی) است. فرایند از آن رو متكی بر تحلیل ذهنی است كه استراتژی های حاصل، نتیجه خلاقیت و زایش ذهنی انسان است و نه متدولوژی و روش پیشنهادی. روش پیشنهادی صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمینـه های اثربخشی كمك كننده است ولی چگونگی خلق استراتژی، یك فرایند ذهنی بدون توضیح است. برای انجام این كار پنج گام وجود دارد.
باتوجه به شكل شماره دو این گامها را دنبال كنید: گام اول: از جدول تلفیق، حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و نیازهای
«برجسته» متناظر را در خانه شماره ۱ فهرست كنید. این نیازها منطقه ای از فضای استراتژیك را مشخص می سازد كه احتمال اثربخشی در آن حداكثر است (در این مثال نیازهای ردیف ۳و۶).
▪ گام دوم : شایستگی های متمایزكننده متناظر را در خانه ۲ جدول تحلیل وارد كنید؛
▪ گام سـوم : با ملاحظـه یك به یك محتوای خانـه های شماره ۱ و ۲ جدول تحلیل، تلاش ذهنی خود را برروی پاسخ به این پرسش متمركز كنید كه چگونه بااستفاده از یك شایستگی متمایزكننده می توان به نیازهای اساسی بازار پاسخ داد؟ این پاسخها راهكارهای استراتژیك هستند كه باید در خانه شماره ۳ نوشته شود. هرچند انجام این تحلیل فرمول و قاعده مشخصی ندارد. ولیكن رعایت توصیه های زیر می تواند در انجام صحیح كار موثر باشد:
۱ - نس پاسخها باید از نوع راهكار باشد. راهكاری كه شایستگی متمایزكننده را به كار گیرد و به بهترین نحو ممكن پاسخگوی نیاز به بازار باشد؛
۲ - ممكن است به ازای یك شایستگی متمایزكننده و یك نیاز، راهكارهای متعددی به ذهن شما برسد. این امر مفید است زیرا هرچه تعداد راهكارها بیشتر باشد، احتمال دستیابی به یك راهكار موثرتر بیشتر خواهد بود؛
۳ - تلاش كنید كه از راهكارهای ساده و ابتدایی پرهیز كنید و راهكارهای عمیق تر و خلاقانه تر را در ذهن خود بیافرینید؛
▪ گام چهارم : هریك از راهكارهای استراتژیك حاصل از گام سوم را با جدول بازار و مشتری مقابله كنید و ملاحظه كنید هرراهكار به كدام یك از نیازهای اساسی به صورت نسبی پاسخ می دهد. امتیازات نیازهای پاسخگویی شده (بین ۱ تا ۹) را با هم جمع بزنید و در مقابل هر راهكار در خانه شماره ۴ ثبت كنید؛
▪ گام پنجم : مناسب ترین استراتژی برای سازمان راهكارهایی است كه جمع امتیازات پاسخگویی به نیاز (گام چهارم) آنها بیشتر باشد. بدین ترتیب راهكار اصلی استراتژیك سازمان (از میان راهكارهای خلق شده) انتخاب می شود و در خانه شماره ۵ ثبت می شود. این استراتژی مناسب سازمان است. باید توجه داشت كه كیفیت اثربخشی این استراتژی تابعی از كیفیت تحلیل و خلاقیت ذهن استراتژیست (گام دوم) و بصیرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهای گام چهارم است و اینجاست كه تفاوت استراتژیست ها و استراتـژی ها با هم آشكار می شود.
● نتیجه گیری
استراتژی سه جانبه یك روش جدید برای تدوین استراتژی است كه با تلفیق فرایندهای گام به گام (مشابه رویكردهای تجویزی) و مفاهیم استراتژی (مشابه رویكردهای توصیفـی)، استراتژیســت را در خلق مناســب ترین استراتژی ممكن كمك و هدایت می كند. این روش با تمركز بر مشتری و رقیب به عنوان مهم ترین عوامل محیطی و شایستگی های متمایزكننده به عنوان مهم ترین عامل داخلی، تطابق موثری را بین سازمان و محیط آن برقرار می سازد.
استراتژی زاییده محیط رقابتی است. رقابت شرایطی است كه در آن دستیابی به (بخشی از یا تمامی) هدف مستلزم پذیرش از دست دادن آن توسط سایر بازیگران (رقبا) است. در محیط كسب و كار این پذیرش توسط مشتریاعمال می شود. از این منظر سازمان، رقیب و مشتری سه ركن اصلی برای شكل گیری استراتژی به شمار می آید و این روش با تمركز براین سه ركن، به نحو موثری عوامل شناختی و روشهای تحلیلی را برای شكل گیری یك استراتژی اثربخش به كار گرفته است.
در این روش پایبندی به مفاهیم استراتژی، همانند انجام فرایندهای گام به گام اهمیت داشته و به هیچ وجه نباید فرعی و جانبی تلقی شوند. این بخش از روش، وجه تمایز اصلی آن با سایر فرایندهای برنامه ریزی استراتژیك (مانند تحلیـلSWOT ، BCG ، SPACE و...) بـــه شمار می آید.
یك ویژگی قابل ذكر دیگر روش استراتژی سه جانبه، قابلیت تعیین حوزه مناسب استراتـژی (مشابه روشهای SPACEو IEM) و در عیـن حال قدرت تعییـن استراتــژی های مشخص (مشابه روش SWOT) است. این ویژگـی، سازمان را از بـــــه كارگیری روشهای متعـدد و مكمل بــی نیاز مـی سازد.
روش استراتژی سه جانبه به عنوان یك روش مناسب برای تدوین استراتژی پیشنهاد می شود، هرچند مجدداً باید تاكید كرد كه در تدوین استراتژی، اثربخشی مرهون قابلیتهای تحلیلی و خلاقیت مدیران و بصیرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابلیتهایی كه هنر مدیران شایسته است.
منابع و ماخذ ۱ - غفاریان وفا و غلامرضا كیانی، پنج فرمان برای تفكر استراتژیك، نشر فرا، چاپ دوم، ۱۳۸۳. ۲- IT FACTS, OS. HTTP://WWW.ITFACTS. BIZ/ INDEX.PHP?ID=P۱۰۵۹.۲۰۰۴ ۳ - غفاریان وفا و مرتضی عمادزاده، معانی نوظهور در مفهوم استراتژی، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳. ۴ - DEFINITION OF CUSTOMER VALRE, MCGRAW- HILL. Co UK/HE/WEB - SITES/BUSINESS/MARKETING/JOBBER/FILES/ GLOSSARY/C.HTML. وفا غفاریان: دكترای مهندسی صنایع - استادیار دانشگاه مالك اشتر
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:45  توسط گروه   | 

برترین ابزارهای مدیریتی در سال ۲۰۰۶

برترین ابزارهای مدیریتی در سال ۲۰۰۶

شرکت بین و شرکا (BAIN&COMPANY) هر ساله از طریق انجام یک تحقیق پیمایشی جامع، اقدام به ارائه تصویری از میزان به کارگیری و رضایت مدیران از ابزارهای رایج مدیریت در سراسر جهان و در طیف گسترده ای از صنایع و شرکتها می‌کند. به دلیل افزایش مداوم تعداد ابزارهای مدیریت و با توجه به این نکته که این ابزارها با کمی تاخیر در کشور ما نیز مورد استفاده قرار می گیرد، به نظر می رسد دسترسی به اطلاعات و تجربیات موجود در این زمینه می تواند در اتخاذ تصمیمات مدیریتی در این حوزه راهگشا باشد. از این روی نگارندگان بر آن شدند تا با انتشار خلاصه ای از نکات برجسته تحقیق مذکور در سال ۲۰۰۶، بهره‌گیری از نتایج آن را در داخل کشور تسهیل کنند.
● معرفی تحقیق
اطلاعات مورد استفاده در تحقیق از طریق پرسشنامه ای مشتمل بر ۴ بخش زیر جمع آوری شده است:
میزان به کارگیری ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی: در این بخش استفاده از هر یک از ابزارها در سال ۲۰۰۶ در مقایسه با سالهای گذشته و همچنین احتمال استفاده از آن در سال ۲۰۰۷ مورد پرسش قرار گرفته است.
میزان رضایت از ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی: در این بخش میزان رضایت از ابزارهای مورد استفاده در سال ۲۰۰۶ مورد بررسی قرار گرفته است.
روندهای مدیریتی: در این بخش نیازها و اولویتهای سازمانها از طریق مطرح کردن گزاره هایی در خصوص گرایشهای مدیریتی موجود در سازمانها مورد سؤال قرار گرفته است.
ویژگیهای جمعیت شناختی: شامل نام، آدرس و اطلاعات مربوط به نوع فعالیت و میزان فروش سازمان.
در سال ۲۰۰۶ نیز به روال سالهای گذشته، ۲۵ ابزار مدیریتی براساس معیارهای زیر جهت بررسی انتخاب ‌شده‌اند :
▪ مرتبط بودن ابزار با مدیریت ارشد سازمان: ابزارهای برگزیده جهت بررسی در این تحقیق، در حیطه فعالیت مدیران ارشد سازمانها قرار داشته‌اند.
▪ مطرح بودن ابزار در مباحث روز مدیریت: مطالب منتشر شده در مطبوعات تجاری در مورد ابزارها به عنوان شاخصی در خصوص میزان مطرح بودن آنها در مباحث روز مدیریت در نظر گرفته شده است.
▪ قابل اندازه گیری بودن نتایج حاصل از به کارگیری ابزارها.
ابزارهایی که در سال ۲۰۰۶ مورد بررسی قرار گرفتند عبارتند از:
روش ارزیابی متوازن، الگویابی، مهندسی مجدد فرایند کسب و کار، نوآوری مشارکتی، قوم‌شناسی مشتریان،وبلاگ سازمانی، شایستگیهای اصلی، مدیریت ارتباط با مشتریان، بخش بندی مشتریان، ابزارهای استراتژی رشد، مدیریت دانش، مدیریت وفاداری، بیانیه های مأموریت و چشم انداز، (offshoring) فعالیت برون مرزی، شناسه امواج رادیویی(RFID)، برنامه ریزی اقتضایی و سناریو نویسی، شش سیگما، همکاریهای استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت کیفیت جامع، عملیات ناب، ادغام و خرید، برون سپاری، مراکز خدمات مشترک.
لازم به ذکر است که ابزارهای، مدیریت بر مبنای فعالیت،برنامه های مدیریت تحول،تجزیه و تحلیل ارزش افزوده اقتصادی، تولید انبوه منطبق با نیازهای مشتریان و الگوهای بهینه سازی قیمت از فهرست ابزارهای مورد مطالعه حذف شده و ابزارهای قوم شناسی مشتریان، وبلاگ سازمانی، عملیات ناب، ادغام و خرید، مراکز خدمات مشترک برای اولین بار در زمره ابزارهای مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.
در نمودار (۱) توزیع جغرافیایی پاسخ دهندگان به تفکیک برای سالهای ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۶ و سال ۲۰۰۶ نشان داده شده است. چنانکه مشاهده می شود، در مطالعه انجام شده در سال ۲۰۰۶ کشورهای واقع در اروپا و اقیانوسیه،آمریکای جنوبی در مقایسه با سالهای گذشته سهم بیشتری را به خود اختصاص داده اند.
● نتایج حاصل از تحقیق
نتایج حاصل از پژوهش انجام شده، در سه بخش کلی با عناوین میزان استفاده از ابزارها، میزان رضایت از ابزارها و روندهای مدیریتی ارائه شده است.
● میزان استفاده از ابزارها
نظر سنجی سال ۲۰۰۶ حاکی از آن است که هم اکنون مدیران از ابزارهای مدیریتی بیشتری نسبت به آخرین نظر سنجی انجام شده در سال ۲۰۰۴ استفاده می کنند. میانگین میزان استفاده از ابزارها در سال ۲۰۰۶، ۱۵ ابزار بوده است. این افزایش در استفاده از ابزارهای مدیریتی در میان شرکتهای کوچک و متوسط نیز گزارش شده است . ولی نکته حائز اهمیت این است که با وجود استفاده بیشتر از ابزارهای مدیریتی ،میزان رضایت مدیران شرکتها از نتایج به دست آمده سیر نزولی داشته و میانگین رضایت از این ابزارها از ۳.۸۹ در سال ۲۰۰۴ به ۳.۷۵ در سال ۲۰۰۶ کاهش یافته است.
تحلیلهای انجام شده حاکی از آن است در مواردی که استفاده از ابزارها به یک رویکرد دائمی در شرکتها تبدیل شده است، رضایت مدیران از آنها افزایش یافته است. میزان استفاده از ابزارهای مدیریتی در شرکتهای آسیایی بیش از سایر مناطق بوده است. همچنین میزان استفاده از ابزارها براساس صنایع نیز متفاوت بوده است، به طوری که صنایع تولید کننده کالاهای مصرفی، شیمیایی معدنی، فلزی، بهداشتی و زیست فناوری بیشترین میزان استفاده از ابزار ها را در سراسر دنیا داشته اند. در صنایع تولید کننده سازه های صنعتی و خرده فروشیها کمترین میزان استفاده از ابزارها گزارش شده است.
نمودار (۲) میزان استفاده از ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی را در سال ۲۰۰۶ نشان می دهد.
ابزارهای مدیریت استراتژیک، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی مشتریان به ترتیب سه ابزاری هستند که بیشترین کاربرد را در سال ۲۰۰۶ داشته اند.
تغییرات زیر در مقایسه با تحقیقات سالهای پیشین شایان توجه است.
▪ برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت ارتباط با مشتریان همچنان جزء پر کاربردترین ابزارها درسال ۲۰۰۶ گزارش شده اند.
▪ ابزارهای مدیریت دانش و برنامه ریزی اقتضایی از رتبه ۱۵ به رتبه ۸ ارتقا یافته‌اند.
▪ برون سپاری از رتبه ۳ به رتبه ۷ تغییر جایگاه داده است.
▪ ابزارهای مدیریت کیفیت جامع، اتحاد استراتژیک و ابزارهای رشد از لیست ۱۰ ابزار برتر خارج شده اند.
لازم به ذکر است نسبت استفاده از ۵ ابزار اول به عنوان پر استفاده‌ترین تکنیک‌های مدیریتی، در مناطق و کشورهای مختلف یکسان بوده است.
● پیش‌بینی روند استفاده از ابزارها در سال ۲۰۰۷
به نظر می‌رسد که رتبه‌بندی ابزارهای مورد استفاده در سال ۲۰۰۷ نیز مشابه نتایج به دست آمده در سال ۲۰۰۶ باشد و تنها تغییرات اندکی به شرح زیر در این خصوص پیش‌بینی شده است:
ابزار وبلاگ‌های سازمانی، نظام ارزیابی متوازن نوآوری مشارکتی بیشترین تکرار را در میان ابزارهایی که استفاده از آنها برای اولین بار در برنامه شرکتها قرار گرفته است را به خود اختصاص داده اند.
نمودار (۳) پیش‌بینی استفاده از ابزارها را در سال ۲۰۰۷ نشان می‌دهد.
● میزان رضایت از ابزارها
بنا بر نتایج به‌دست آمده سه ابزاری که بیشترین نمره رضایت را به خود اختصاص داده‌اند، عبارتند از بخش‌بندی مشتریان، برنامه‌ریزی استراتژیک و خرید و ادغام‌. همچنین ابزار وبلاگ‌های سازمانی، شناسه امواج رادیویی و مدیریت وفاداری کمترین میزان رضایت‌مندی را در میان مدیران به خود اختصاص داده‌اند. در ارتباط با نتایج به‌دست آمده در خصوص میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی، نکات زیر حائز توجه است:
▪ مدیران در بازارهای با ثبات در مقایسه با بازارهای در حال رشد رضایت کلی بیشتری از ابزارها داشته‌اند.
▪ شرکتهای بزرگ سطوح بالاتری از رضایت را ابراز داشته‌اند. ( تنها استثنا در این خصوص میزان رضایت از ابزار مدیریت دانش بوده است.)
▪ نتایج، حاکی از آن است در مواردی که به‌کارگیری ابزارها در قالب یک برنامه و تلاش عظیم و گسترده سازمانی صورت گرفته است، رضایت‌مندی حاصل از آن به مراتب از مواردی که ابزار مورد بررسی به صورت بخشی از یک برنامه محدود مورداستفاده قرار گرفته، بیشتر بوده است.
▪ میزان رضایت مدیران تا حد بسیار زیادی مرتبط با امکان اندازه گیری نتایج سودمند حاصل از به کارگیری ابزارها و انتقال نتایج مذکور به مدیریت است. اگر اندازه‌گیری نتایج و میزان سودمندی ابزاری برای سازمانها امکان‌پذیر نباشد، به طور حتم در مدت کوتاهی از سوی سازمانها با عدم استقبال روبرو خواهد شد.
رضایت از برخی از ابزارها نسبت به تحقیق انجام شده در سال ۲۰۰۴، کاهش محسوسی را نشان می دهد. این ابزارها به شرح زیر می باشند :
▪ ابزار شناسه امواج رادیویی از رتبه ۱۱ به رتبه ۲۴
▪ ابزار فعالیت برون مرزی از رتبه ۷ به رتبه ۱۶
▪ مدیریت زنجیره تامین از رتبــه ۲ به رتبه ۱۱
در نمودار (۴) میانگین میزان رضایت از ابزارهای مورد بررسی نشان داده شده است.
● روندهای مدیریتی
بر اساس تحلیل نتایج به دست آمده ، موارد زیر بیشترین توجه مدیران را به خود اختصاص داده‌اند.
▪ تمرکز بر نیازها و خواسته‌های مشتریان:
در تحقیق سال جاری،اغلب مدیران شرکتها بر اهمیت تمرکز بر نیازها و خواسته های مشتریان تاکید داشته اند. قرار گرفتن ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار در زمره پر کاربردترین ابزارها در این سال تاییدی بر این امر است.۴۴ درصد از پاسخ دهندگان بیان کرده اند که با وجودآگاهی از اهمیت اقدام در جهت افزایش وفاداری مشتریان ، اما شیوه مقرون به صرفه‌ای را برای ارتقای آن نمی شناسند.
▪ بهره‌گیری از منابع بیرونی جهت نوآوری:
نتایج نظرسنجی انجام شده نشان می‌دهد که مدیران اکثرا ترجیح می دهند از منابع بیرونی برای انجام نوآوری استفاده کنند. ۶ مدیر از هر ۱۰ مدیر ابراز داشته‌اند که با کمک منابع بیرونی حتی رقبا، نوآوری می کنند. همچنین نیمی از مدیران بیان کرده اند که کار با شرکتهای چینی و هندی را برای موفقیت در پنج سال آینده خود ضروری می دانند. رضایت بالای مدیران از ابزار همکاریهای استراتژیک را می توان ناشی از این رویکرد دانست.
● فراسوی کاهش هزینه
محبوبیت روز افزون ابزارهایی چون مدیریت دانش و برنامه‌ریزی اقتضایی و سناریو نویسی حاکی از آن است که شرکتها در پی آن هستند تا ابزارهای کاهش هزینه مانند مراکز خدمات مشترک و فعالیت برون مرزی را با ابزارهایی که به منظور تسهیل مدیریت کسب و کارهای جهانی طراحی شده اند، تکمیل کنند. این ابزارها همچنین به شرکتها کمک می‌کنند تا خود را برای مواجهه با فرصتها و خطرات جهانی شدن، آماده سازند. به عنوان مثال استفاده از ابزار برنامه‌ریزی اقتضایی و تدوین سناریو پس از حادثه ۱۱ سپتامبر در آمریکا افزایش یافت. این ابزارها همچنین در جهت تقویت فرهنگ سازمانی، که به عنوان عاملی بسیار تأثیرگذار بر بهبود فرایندها و تصمیمات سازمانی شناخته شده است، مفید هستند.
● تثبیت "ابزارهای قدرت"
ابزارهایی که طی ۱۴ سال گذشته همواره از نظر میزان استفاده و رضایت نمراتی بالاتر از میانگین کسب کرده‌اند با عنوان " ابزارهای قدرت" نامیده می‌شوند. این ابزارها عبارتند از برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش‌بندی مشتریان. این تکنیکها در زمره ابزارهای ارزشمندی هستند که تقریبا توسط تمامی شرکت‌های موفق به کار گرفته می شوند.
بررسی روندهای مدیریتی شناسایی شده در سال ۲۰۰۶ برخی نکات را برجسته می‌سازد:
▪ مدیران بیش از پیش به اهمیت موضوعات انسانی پی برده اند.
مدیران برای موفقیت به راهکارهایی فراتر از کاهش هزینه می‌اندیشند. از میان هر ۱۰ مدیر پاسخ‌دهنده، ۹ نفر معتقدند که "فرهنگ هم به اندازه استراتژی مهم است" و ۷ نفر بر این باورند که توجه به محیط زیست در انجام اقدامات و تولید محصولات بخش مهمی از مأموریت سازمان را تشکیل می‌دهد. توجه به مسائل محیط زیست خصوصا" در چین و سایر بازارهای رو به رشد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
▪ شرکتها برای رشد در پی استفاده از منابع خارجی هستند.
نیمی از پاسخ‌دهندگان اظهار داشته‌اند که همکاری با چین و هند در ۵ سال آینده نقش حیاتی در موفقیت آن‌ها ایفا خواهند کرد. همچنین از میان هر ۱۰ نفر پاسخ‌دهنده ۴ نفر معتقدند که خرید شرکتهای خارجی برای تحقق اهداف رشد آنها الزامی است.
▪ مدیران چینی در مقایسه با مدیران در سایر نقاط جهان با اقدامات توسعه‌ای محتاطانه‌تر برخورد می‌کنند.
مدیران شرکتهای چینی بیش از هر نقطه دیگری در دنیا در پی آهسته‌تر کردن حرکت اقتصادی خود هستند. این امر ممکن است شرکتهایی را که برای رشد چشم به هند و چین دارند، با چالشهایی مواجه سازد.
▪ نوآوری همچنان در اولویت قرار دارد.
از هر ۱۰ مدیر، ۸ نفر معتقدند که نوآوری بیش از کاهش هزینه در موفقیت بلند مدت شرکت مؤثر خواهد بود. همچنین اکثریت مدیران معتقد بوده‌اند که از طریق همکاری با عوامل خارجی و حتی رقبا قادر خواهند بود، نوآوری را به صورت قابل ملاحظه‌ای تسریع کنند.
▪ مدیران همچنان سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات را سودآور می‌دانند.
از هر ۱۰ مدیر، ۹ نفر اظهار داشته‌اند که فناوری اطلاعات می‌تواند منبع بسیار خوبی برای کسب مزیت رقابتی برای شرکتها باشد. اکثریت مدیران معتقد بوده‌اندکه آنها به صورت هوشمندانه‌ای در زمینه تکنولوژی اطلاعات سرمایه‌گذاری کرده اند. این در حالی است که تنها ۳ نفر از میان هر ۱۰ پاسخ‌دهنده، اظهار داشته‌اند که نتایج مورد انتظار آنها از سرمایه‌گذاری‌های انجام شده در زمینه فناوری اطلاعات محقق نشده است.
● نتیجه گیری
با مطالعه روند به کارگیری و رضایت از ابزارهای مدیریتی، می توان این ابزارها را به چهار دسته زیر تقسیم کرد:
۱) ابزارهایی که به تازگی یا برای اولین بار معرفی و به کار گرفته شده اندو معمولا میزان رضایت و استفاده کمی دارند.
۲) ابزارهایی که میزان استفاده بالایی دارند ولی رضایت از نتایج آنها کم است.
۳) ابزارهایی که در موارد محدودی مورد استفاده قرار می گیرند، ولی رضایت از آنها زیاد است.
۴) ابزارهایی که میزان رضایت و استفاده از آنها زیاد است.
به طور معمول ابزارهای مدیریتی ابتدا در گروه اول قرار می گیرند. تحقیق انجام شده در سال گذشته نشان می دهد که ابزارهایی مانند وبلاگ سازمانی، شناسه امواج رادیویی ، قوم شناسی مشتریان، مدیریت وفاداری و مراکز خدماتی مشترک تقریبا همگی در این گروه قرار داشته اند.این ابزارها پس از طی مدت زمانی، چهار مسیر را به شرح زیر پیش رو دارند :
نتایج به کارگیری این ابزارها نامناسب و بد گزارش می شود. در نتیجه این ابزارها به تدریج از صحنه ابزارهای مدیریتی خارج می شوند.
به کارگیری ابزارها نتایج خوبی را در پی دارد. اما این ابزارها برای بخش خاصی از بازار تعریف می شوند و تبدیل به ابزارهایی با بازار خاص خواهند شد، مانند ابزار ادغام و خرید
استفاده از این ابزارها به دلیل نیاز به آنها افزایش می یابد ولی نتایج به کارگیری این ابزارها، رضایت‌بخش نبوده و در نتیجه ابزارهای مذکور نارکارآمد تلقی می شوند.از این جمله می توان به ابزار مدیریت دانش اشاره کرد.
استفاده از این ابزارها نتایج خوبی را به همراه دارد، درنتیجه میزان استفاده و رضایت از این ابزارها به صورت مداوم افزایش می یابد .از این ابزار ها به عنوان " ابزار قدرت" سازمانی یاد می شود.ابزارهای مدیریت استراتژیک ،مدیریت ارتباط با مشتریان و بخش بندی بازار از جمله این ابزارها هستند.
آناهیتا خزاعی khazaei@imi.ir شادی گلچین فر golchinfar@imi.ir منبع Management Tools Surveys ,Darrell Rigby, Bilodeau Barbara, Bain & Company ۲۰۰۷
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:44  توسط گروه   | 

بزرگترین اصل مدیریت در دنیا


وقتی نمی‌توانید مسئله‌ای را بفهمید به ریشه‌های آن برگردید پاسخ آن را خواهید یافت. بزرگ‌ترین حقایق آنقدر اهمیت دارند که همیشه تازه می‌مانند.
مردی که در یکی از روزهای تعطیل ماهی می‌گرفت به کنار قایقش نگاه کرد و ماری را دید که قورباغه‌ای در دهان دارد. برای قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز کرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا برای گرسنگی مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ریخت. مار با خوشحالی شنا کرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نیز از این کارش مسرور بود. او در این اندیشه بود که تمام کارهایش درست بوده تا اینکه بعد از چند دقیقه صدای برخورد چیزی را با قایقش شنید. با ناباوری و حیرت دید که این دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.
این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:
۱) رفتاری که به آن پاداش داده شود تکرار می‌شود. آنچه را که امیدوار باشید طلب کنید آرزو کنید یا خواهش کنید به دست نمی‌آورید. هر چه را پاداش دهید دریافت می‌کنید. در هر صورت و در هر حال افراد کاری را که تصور کنند از آن نفع می‌برند انجام می‌دهند.
- در تلاش برای انجام کارهای درست گاهی ممکن است کارهای غلط مشمول پاداش قرار گیرند.
ـ کارهایی که پاداش داده می‌شوند انجام می‌شوند
بزرگ‌ترین مانع توفیق سازمان‌های امروزی عبارت است از عدم سازگاری فاحش بین رفتاری که به آن نیاز داریم و رفتاری که به آن پاداش می‌دهیم. برای مثال:
ـ ما نیاز داریم که مدیران رده‌های بالای سازمانی تصمیمات بلندمدت مناسب اتخاذ کنند، اما براساس سود کوتاه‌مدت مبالغ هنگفتی به آنها پاداش می‌دهیم و اگر منافع کوتاه‌مدت سازمان به خطر افتد شغل مدیران مورد تهدید قرار می‌گیرد. نتیجه آن است که مدیران، سود کوتاه‌مدت را به حداکثر می‌رسانند روی افراد و تجهیزات کمتر سرمایه‌گذاری می‌کنند و موسسه به حال رکود می‌افتد.
ما نیاز داریم که مدیران رده‌های میانی در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند و از کاغذبازی بکاهند، اما با افزایش بودجه ازدیاد کارکنان جدید و گسترش دیوانسالاری به آنها پاداش می‌دهیم. مدیران میانی وظیفه‌شناس که در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند بودجه سال آینده خود را بر مبنای بودجه مصرف نشده سال جاری دریافت می‌دارند. نتیجه آن است که هر کسی خواه لازم باشد یا نباشد بودجه را مصرف می‌کند.
ما به کارمندانی نیاز داریم که از کاغذبازی بی‌مورد بپرهیزند. لکن امنیت شغلی آنها مستقیماً با حجم نامه‌هایی که به این سو و آن سو می‌فرستند مربوط است. نتیجه این کار، کاغذبازی بیشتر است.
ما در کارخانه‌ به کارگران مولد نیاز داریم، اما در قبال تولید به آنها پرداخت نمی‌کنیم. بلکه دستمزد ساعتی می‌پردازیم. این کارگران امنیت شغلی ندارند و یا کمی از آنها بهره‌مندند. پرداخت‌ها صرفاً وقتی زیاد می‌شود که اعتصاب یا شکایت شود و یا به یک سلسله فعالیت‌های ضد تولیدی مبادرت ورزند. نتیجه آن است که کارگران برای نگهداری شغلشان حداقل لازم را انجام می‌دهند و در برابر تغییرات فنی مقاومت می‌کنند.
برقرار کردن رابطه مناسب بین عملکرد و پاداش، بزرگترین رمز منحصر‌به فرد بهبود سازمان‌هاست. به انسان‌ها برای رفتار درست پاداش دهید و نتایج صحیح به دست آورید. کوتاهی در اعطای پاداش به رفتار درست احتمالاً منتج به نتیجه غلط می‌شود. این پیام ساده، بزرگترین اصل مدیریت است.
● به چه چیز پاداش داده می‌شود؟
انسان‌ها وقتی بین کار و آنچه به عنوان پاداش دریافت می‌دارند رابطه‌ای نبینند آن‌طور که باید سعی و تلاش نمی‌کنند.
به سازمان‌های ما به دقت بنگرید و سئوال سحرآمیز را بپرسید. به آسانی می‌توان دید که چرا بهترین برنامه‌ها به انحراف کشانده می‌شوند. نه مسئله پیچیده نیست و خیلی هم ساده است. این در نتیجه تنبلی کارگران، کارکنان دولت، رقبای خارجی، اتحادیه‌های حریص یا مدیران نالایق نیست. این نظام پاداش ماست که ناهنجار است و نیاز به اصلاح دارد. مانند آن ماهیگیر ما بعضی اوقات به چیزهای غلط و نادرست پاداش می‌دهیم (مانند پاداش دادن به مار).
در این مقاله دادن این هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگی سیستم پاداش، درصد کوچکی از مردم خوب کار انجام می‌دهند و درصد کمی ضعیف عمل می‌کنند. عملکرد یک شخص تحت تاثیر سایر عوامل مانند توانایی شخصی نیازها، ارزش‌ها و پاداش‌های خارج از کار قرار می‌گیرد. اما اینها عواملی هستند که مدیر یا سازمان کنترلی روی آنها ندارد یا کنترل کمی اعمال می‌کند. از طرف دیگر،سیستم پاداش، عاملی اساسی است که می‌تواند کنترل شود و بیشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ می‌دهند.
دفعه بعد که پی بردن به علت رفتار مردم برایتان دشوار شد سئوال سحرآمیز را بپرسید و همه چیز به درستی برای شما روشن خواهد شد. وقتی با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت نتایج بهتری گرفتید.
دومین سئوال سحرآمیز را طرح کنید:
● به چه چیز باید پاداش داده شود؟
در این قسمت ده نوع رفتار مهم را که هر مدیری باید به آنها پاداش بدهد و همچین ده نوع رفتار نامطلوب را که بیشتر سازمان‌ها به آنها پاداش می‌دهند مطالعه خواهیم کرد.
استراتژی ۱) به راه‌حل‌های اساسی به جای راه‌حل‌های مقطعی پاداش دهید.
برای تشویق راه‌حل‌های اساسی و پیشگیری از راه‌حل‌های مقطعی، یک سازمان یا مدیر می‌تواند اقدامات ذیل را انجام دهد.
۱) افراد را در بلندمدت ارزیابی کنید. علاوه بر ارزیابی سالانه هر کارمند را با توجه به عملکردش طی یک دوره پنج ساله ارزیابی کنید و به بهترین‌ها پاداش بدهید.
۲) پاداش‌های بلندمدت بدهید. به عنوان مثال ممکن است قسمتی از پاداش سالانه یک مدیر اعتباری باشد که فقط در موقع بازنشستگی یا هنگام کناره‌گیری از شرکت بتواند نقد کند. به این طریق عملکرد کوتاه‌مدتش تاثیر بلندمدتی در حساب بانکی خودش خواهد داشت.
۳) یک یا دو عامل را تعیین کنید که در موفقیت گروه در بلندمدت اهمیت به سزایی دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراک مساعیشان در دو عامل مزبور پاداش دهید. اگر بهبود کیفیت مهم است به آنان که بیشترین سهم را در بالا بردن کیفیت داشته‌اند پاداش دهید. اگر کار تیمی لازم است به آنهایی پاداش دهید که در جهت همبستگی و بهبود روحیه تلاش کرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگی از بازار هستید به افرادی که بازار را گسترش داده‌اند پاداش دهید. اطمینان حاصل کنید که همه افراد را قبلا از تاثیر عوامل استراتژیک در پاداش مطلع کرده‌اید.
۴) به آنان که تصمیمات مناسبی را برای بلندمدت اتخاذ می‌کنند. به جای آنان که در کوتاه‌مدت خوب به نظر می‌رسند، پاداش دهید.
۵) تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در تحقیقات پایه محصولات جدید و تجهیزات و کارخانه‌های جدید را در بلندمدت به جای در نظر گرفتن اینها در بودجه سه ماهه، ارزیابی کنید.
۶) مانند ژاپنی‌ها قسمتی از حقوق کارکنان را به موفقیت شرکت وابسته کنید. این کار هر فردی را تشویق می‌کند که بهره‌وری را بالا ببرد.
البته شما نمی‌توانید کوتاه‌مدت را نادیده بگیرید. شغل هر مدیر، مستلزم انتخاب صحیح بین منافع امروز و رشد و پیشرفت فردا می‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حل‌های اساسی به توجه بیشتر و پاداش بزرگتر نیاز دارند زیرا سخت‌تر به دست می‌آیند. موفقیت بلندمدت در امور بازرگانی (یا هر زمینه دیگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست می‌آید. اگر شما سازمان‌ها را برای آینده اداره می‌کنید به راه‌حل‌های اساسی پاداش دهید. این راه‌حل‌ها ضرورت قطعی دارند. از مسکن‌های فوری اجتناب کنید. آنهایی که فقط به شگردهای کسب و کار می‌پردازند هرگز خود کار را یاد نمی‌گیرند.
استراتژی ۲) به ریسک‌پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید
همه ما تمایل داریم از ریسک اجتناب کنیم. بیایید واقعیت را قبول کنیم. شکست دردناک است. هر وقت شما کار تازه‌ای را تجربه می‌کنید با ریسک شکست روبه‌رو هستید، اما اجتناب از ریسک موجب ریسک‌ بدتری برای فرد و سازمان می‌شود زیرا سبب بی‌حوصلگی یاس و ناامیدی رکود و کسادی و شکست نهایی است.
وقتی به مدیرانی که عملکرد پایین متوسط و بالا دارند آزمون‌های شخصیت داده شود شگفت‌آور نیست کسانی که عملکرد بالا دارند بیشترین گرایش را برای قبول ریسک نشان می‌دهند. افرادی که عملکرد پایین دارند امنیت می‌خواهند و سعی دارند که بدون قبول ریسک، مهم جلوه کنند. کسانی که عملکرد متوسط دارند کمتر طالب امنیت هستند، اما مانند افراد دارای عملکرد پایین بیشتر از آنچه موثر هستند می‌خواهند موثر به نظر برسند.
اما دارندگان عملکرد بالا رفتار دیگری دارند. آنها می‌خواهند از کار به خاطر خود کار لذت ببرند و کمتر به امنیت می‌اندیشند. تمایل قوی آنان برای موفقیت (تعیین هدف و دستیابی به آن) و خودیابی است (تا آنجا که می‌توانند بهترین باشند).
راه تغییر افرادی که از ریسک اجتناب می‌کنند به کسانی که ریسک می‌پذیرند این است که محیطی به وجود آوریم که ریسک‌پذیری را بهبود دهد حمایت کند و برای آن پاداش در نظر گیرد و به انسان‌ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهات خودشان بیاموزند.
استراتژی ۳) به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید
سرمایه مهم هر کسب و کاری پول ساختمان یا تجهیزات نیست بلکه اندیشه‌هاست. اینشتین اعتقاد داشت که ابتکار، مهم‌تر از دانش است. شکسپیر گفته است که ابتکار انسان را بدتر از حیوانات قرار می‌دهد.
هر کسی می‌تواند اندیشه‌های نو داشته باشد. آنچه کم وجود دارد انسان‌های مبتکر است یعنی آدم‌های قاطع و مصری که قویا اعتقاد دارند که باید ایده در عمل، مورد استفاده قرار گیرد. یک مثال کلاسیک در این مورد شرکت تری‌ام است. سال‌ها پیش یک کارگری جوان تلاش کرد که از مواد کاغذ سنباده برگشتی در شرکت تری‌ام ماده‌ای بسازد که مورد استفاده دیگری داشته باشد. مدیریت فکر کرد که خیلی وقت تلف می‌کند و او را اخراج کرد. اما او به کارش ادامه داد و مصرانه به دنبال این اندیشه رفت. سرانجام شرکت تری‌ام را به ساختن شن و ماسه‌های ریز برای آسفالت وادار ساخت و چند سال بعد کارگر مزبور با سمت قائم‌مقام بخش تولید شن و ماسه‌ شرکت بازنشسته شد. امروزه شرکت تری‌ام یکی از شرکت‌های نوآور امریکایی است زیرا از گذشته آموخته است و براساس فرمان؛ تو یک ایده سازنده را از بین نخواهی برد کارش را ادامه می‌دهد.
هیچ سازمانی بدون همرنگی و دمسازی معقول نمی‌تواند موثر باشد. اما ابداع و نوآوری هم به بزرگترین اصل مدیریت جواب می‌دهد. یعنی با پاداش دادن به نوآوری می‌توانید نوآوری به دست آورید. برای پیشرفت ابداعات محیطی به وجود آورید که در آن ایده‌های جدید تشویق شود و نوآوری جزیی از شغل هر فرد باشد.
پیتر دراکر می‌گوید:
ـ من متوجه شده‌ام که هر وقت کاری انجام شده است به وسیله آدمی که در کارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق یافته است. در ورای هر ابداع مهم فردی است که با تمام توان می‌کوشد تا یک اندیشه یا یک خیال را به ثمر برساند. اینها افرادی هستند که هدف را نشانه‌گیری می‌کنند و تیر را به نشانه می‌زنند. کارگر شرکت تری‌ام که بعد از اخراج نیز روی طرح پیشنهادیش کار می‌کرد به عنوان نمونه‌ای قابل ذکر است. افرادی که تعصب کاری دارند معمولا با چارچوب سازمانی جور درنمی‌آیند. اینها ممکن است افرادی باشند خودخواه، بی‌پروا، بی‌تحمل، تک‌رو و نظم‌ناپذیر افرادی که کار کردن با آنها فوق‌العاده مشکل است و همین محسنات آنهاست. اما وجود این قبیل افراد برای نوآوری موفقیت‌آمیز اجتناب‌ناپذیر است. مدیران هوشمند، این گونه افراد را از کار برکنار نمی‌کنند بلکه خودخواهی آنها را ارضا می‌کنند به موفقیت‌هایشان ارج می‌گذارند و پاداش می‌دهند و در مواقع سختی و شکست از آنها حمایت می‌کنند.
استراتژی ۴) به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل دست و پاگیر پاداش دهید.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ از کمبود کارفرمای خوب و زیادی افراد غیرکارآمد در زحمت هستند. این شرکت‌ها به وسیله افرادی اداره می‌شوند که می‌دانند چگونه جلسات طولانی را برگزار کنند مشاورین را به کار گیرند گزارش بنویسند واقعیت‌ها و ارقام را تجزیه و تحلیل کنند و انبوهی از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمی‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل اهمیت دارند، اما بسیاری از ما آن چیزی را که مهمتر است فراموش کرده‌ایم.
▪ هدف هر سازمان دستیابی به نتیجه است
مهمتر آنکه مدیران و سازمان‌های خوب با دادن آزای عمل به کارکنان برای تصمیم‌گیری و اقدام از نوآوری و رشد حمایت می‌کنند. آنها وقت ذی‌قیمت را برای تشکیل جلسات تجزیه و تحلیل و تعلل در تصمیم‌گیری به هدر نمی‌دهند و به کارکنانشان می‌گویند: تصمیم بگیرید و انجام دهید. اگر این کار عملی نشد یا اصلاحات لازم را به عمل آورید یا تصمیم بگیرید که کار دیگری انجام دهید. برای تصمیم‌گیری شما جریه وجود ندارد، اما برای مصمم نبودن تنبیه می‌شوید.
دیدن یک چیز است و ملاحظه آنچه که دیده‌اید چیز دیگر. درک آنچه ملاحظه کرده‌اید سومین چیز. آموختن از آنچه درک کرده‌اید باز هم موضوع دیگری است لکن عمل کردن به آنچه آموخته‌اید تنها چیزی است که اهمیت دارد.
استراتژی ۵) به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید
وودی آلن، هنرپیشه کمدی گفته است که خود را نشان دادن، ۸۰ درصد زندگی است. بعضی از کارکنان طوری رفتار می‌کنند که گویی خود را نشان دادن و مشغول به نظر رسیدن، ۱۰۰ درصد کار آنهاست. متاسفانه بیشتر ما بابت دستیابی به هدف‌های مشخص که به امر تولید کمک می‌کند پاداش نمی‌گیریم به جای آن پاداش برای کارت‌زدن هنگام ورود و خروج داده می‌شود. بدتر از همه بسیاری از مدیران مانند جولز تصور می‌کنند که افراد مشغول که ساعات ممتدی کار می‌کنند بهترین کارکنان هستند و به آنها براساس نمایش کار (به جای نتایج کار) پاداش می‌دهند.
طنز قضیه در این است که افراد وقتی نمی‌دانند چه دارند انجام می‌دهند خود را بسیار مشغول نشان می‌دهند. مشغول بودن خودش هدفی می‌شود که خلا نداشتن مقصود را پر می‌کند. راه‌حل آن است که به انسان‌ها به جای حاضر شدن سرکار، مشغول به نظر رسیدن، تظاهر به دلبستگی به کار و تظاهر به کار زیاد براساس دستیابی به هدف‌های مشخص قابل اندازه‌گیری پاداش داده شود. وقتی به نمایش کار، پاداش تعلق بگیرد افراد وانمود می‌کنند که کار می‌کنند. اگر به نتایج پاداش دهید نتیجه می‌گیرید علاوه بر اعطای پاداش برای دستیابی به هدف استراتژی‌های دیگری نیز برای تبدیل نمایش‌دهندگان کار به عاملان تولید وجود دارد:
۱) اطمینان حاصل شود که افراد مناسب در کار مناسب قرار گرفته‌اند.
۲) ابزار کار در اختیار کارکنان قرار داده شود. ۳. چارچوب هر شغل مشخص شود.
۴) اطمینان حاصل شود که هر فردی می‌داند تا چه حد شغلش در کل انجام یک فعالیت مهم است.
۵) به کارکنانی که حاصل کارشان کم است توجه خاصی شود.
۶) اوقات فراغت تشویق شود.
۷) از روش‌گرایی پرهیز شود.
استراتژی ۶) به ساده کردن کار به جای پیچیدگی غیرلازم پاداش دهید
مدیریت خوب هنری است که مشکلات را ساده سازد نه اینکه چیزهای ساده را مشکل کند.
وقتی که یک موسسه کارش را آغاز می‌کند پیچیدگی کار وجود ندارد لکن موفقیت منجر به رشد می‌شود و با رشد پیچیدگی به وجود می‌آید و این جایی است که بیشتر شرکت‌ها اشتباهات بزرگی می‌کنند. افراد بیشتری استخدام می‌کنند. روش‌ها و سیستم‌های جدید را به وجود می‌آورند تا پیچیدگی را حل و فصل کنند و امور پیچیده‌تر می‌شود، اما جوهر اصلی مدیریت خوب این است تا آنجا که امکان دارد کارها را ساده کند تا انسان‌ها قادر به انجام آن باشند. اگر چه این نکته عجیب به نظر می‌رسد، اما هر چه کارها پیچیده‌تر شود نیاز به سادگی بیشتر می‌شود. ساده کردن کارها خود کاری بسیار مشکل است، اما مدیران و سازمان‌های خوب تلاش بسیار می‌کنند که کارها را ساده کنند تا هدف‌ها در لابه‌لای فعالیت‌های روزانه محو نشوند. اساس ساده کردن کارها را می‌توان در سه کلمه خلاصه کرد:
● حذف غیرلازم
با این همه و همان‌طور که اشاره شد بیشتر سازمان‌ها در این دام می‌افتند که به کسانی که مسایل را پیچیده می‌کنند پاداش می‌دهند و به کسانی که کارها را ساده می‌کنند توجه نمی‌کنند چرا نباید برعکس باشد سازمان‌های جمع و جور و ساده، حساس هستند قابل انعطافند و آمادگی بیشتر دارند تا با تغییرات مواجه شوند و از فرصت‌ها استفاده کنند، سازمان‌های بزرگ و پیچیده سرعت عمل ندارند و ممکن است قادر نباشند که با رقابت‌ها و مسایل معارضه جویانه مقابله کنند.
برای ساده کردن کارها و سرعت و انعطاف‌پذیری بخشیدن به سازمان از استراتژی‌های ذیل می‌توان استفاده کرد:
۱) مشاغل را ساده کنید
۲) ساختار سازمان را ساده کنید
۳) روش‌های کار و کنترل را ساده کنید
۴) ارتباطات را ساده کنید
۵) به ساده‌کنندگان کار پاداش دهید
استراتژی ۷) به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهید
بزرگترین توانایی، قابل اعتماد بودن است (کورت برگ‌وال)
بنا به گفته (ویلیام ویل کرسن) استخوان‌بندی هر سازمانی شامل چهار نوع استخوان متفاوت است.
- استخوان جناغ به معنای کسی که می‌خواهد فرد دیگری کار انجام دهد
- استخوان ارواره کسی که صحبت زیاد می‌کند و کاری انجام نمی‌دهد
- استخوان مفصل انگشتان کسی که مانند مشت گره کرده مزاحم کار دیگران است
- استخوان ستون فقرات، کسی که عملاً کار انجام می‌دهد
هر سازمان به قهرمانان آرام یعنی به کسانی نیاز دارد که قابل اتکا هستند. کار خود را خوب می‌دانند و بدون اینکه بخواهند کسی خیلی به آنها توجه کند کارشان را انجام می‌دهند، اما اغلب کار این قهرمانان آرام با جار و جنجال عده‌ای که وقتشان را صرف ایجاد مشکل می‌کنند پایمال می شود مدیرانی که می‌خواهند مشکلات را حل کنند در دام این گروه جنجالی می‌افتند و به آنها در حل مسائل کمک می‌کنند. تمام این موارد باعث می شود که وقت کمتری به تولیدکنندگان بهتر تخصیص یابد.
بیشتر مردم برایشان مانعی ندارد که سخت کار کنند، اما نمی‌خواهند کوشش‌هایشان نادیده گرفته شود در صورتی که چنین باشد موجب می‌شود دلسرد شوند و احساس کنند استثمار شده‌اند و قدر زحمت‌هایشان را نمی‌دانند لذا از تلاش خودداری می‌کنند و در فعالیت‌های ضد تولیدی شرکت می‌جویند. کارکنان کودک نیستند و توصیه نمی‌کنیم که با آنها مثل کودک رفتار شود، اما کودکان و کارکنان هر دو انسانند کاری می‌کنند که موجب می‌شود دیگران به آنها توجه کنند مدیرانی که قهرمان آرام کار را نادیده می‌گیرند و وقتشان را صرف کسانی می‌کنند که سروصدا به راه می‌اندازند ممکن است به زودی با وضعی روبه‌رو شوند که در آنها هر کسی درصدد به راه انداختن سروصدا و جنجال باشد برای تشویق رفتار موثر و آرام نکات ذیل را در نظر داشته باشید:
۱) برای تعیین و تایید رفتار خوب به طور آگاهانه اقدام کنید.
۲) در جست‌وجوی قهرمانان آرام کار باشید و وقت صرف کنید تا به آنها پاداش دهید و تشویقشان کنید.
۳) مراقب کسانی باشید که جنجال به راه می‌اندازند و به آنها امتیازی ندهید
۴) وقتی می‌خواهید انتقاد کنید قاعده ذیل را به یاد داشته باشید:
۵) از کارمند ستایش کنید کار را مورد انتقاد قرار دهید.
استراتژی ۸) به کیفیت کار به جای سرعت در کار پاداش دهید
در جامعه گرفتار شتابزده امروزی ما به سرعت در کار پاداش می‌دهیم هر کسی انجام هر چیزی را خیلی سریع می‌خواهد، اما اغلب نتایج کار بد و کالاها و خدمات از نظر کیفیت در سطح درجه دوم می‌باشند.
تلاش‌های سنتی برای بهبود بهره‌وری معمولاً روی یافتن پاسخ به دو سئوال تاکید داشته است:
۱) چگونه می‌توانیم کار را سریع‌تر انجام دهیم
۲) چگونه می‌توانیم کار را ارزان‌تر انجام دهیم
اما در تلاش برای انجام کار به طور سریع‌تر و ارزان‌تر ما سئوال سوم را که اساسی‌تر است نادیده گرفته‌ایم:
۳) چگونه می‌توانیم کار را در بار اول درست انجام دهیم
همانطور که ما از ژاپنی‌ها آموخته‌ایم (در اصل آنها از ما آموخته‌اند)، رمز بهره‌وری بالاتر در انجام کار بهتر نهفته است نه سریع‌تر. کار کردن سریع‌تر و ارزان‌تر صرفاً موجب می‌شود که شما همان چیزهای ناقص را به طور کارآمدتر تولید کنید.
وقتی مدیریت درباره کیفیت کار جدی شد به منظور حصول اطمینان از اینکه بهبود کیفیت واقعا همیشه وجود داشته باشد و نه صرفا به صورت یک هوس زودگذر توجه به عوامل دیگری به شرح ذیل لازم است:
۱) هر کارمندی لازم است درک کند که کیفیت چیست
۲) از بالاترین رده هرم سازمانی به هر کسی کنترل کیفی براساس آمار را آموزش دهید
۳) با ارتباطات هدف‌ها و پاداش‌ها اشتیاق به کیفیت را اشاعه دهید
۴) از فردی که کار را انجام می‌دهد سئوال کنید چگونه آن را بهبود دهیم
۵) با مشتریان مانند کسانی که در طول زندگی یار و مددکار شما هستند رفتار کنید.
استراتژی ۹) به وفاداری به سازمان به جای (تهدید به) ترک خدمت پاداش دهید
شما می‌توانید وقت یک انسان، حضور فیزیکی او را در یک مکان معین و حتی مهارت‌های فیزیکی وی را در ساعت بخرید، اما نمی‌توانید اشتیاق، وفاداری، صمیمیت فکر و روحش را در کار خریداری کنید اینها را باید به دست آورید (کلارنسس فرانسیس)
شما با داشتن وفاداری به کارکنان، تعهد و وفاداری آنان را نسبت به سازمان به دست می‌آورید.
اگر تردید دارید این تجربه را آزمایش کنید افرادی را پیدا کنید که اقلاً ده سال در یک موسسه بوده‌اند و هنوز به موسسه خود تعهد و وفاداری دارند. برای مثال از کارکنان شرکت هواپیمایی دلتا سوال کنید چرا اینقدر احساس غرور دارند و به شرکت وفادار و متعهدند. شما احتمالاً چند جواب دریافت می‌کنید اما اکثراً در این جمله خلاصه می‌شود که: به سازمانی تعلق داریم که به ما توجه دارد. کار معارضه جویانه (یا تلاش برانگیز) به ما ارجاع می‌کند. به ما اعتقاد دارد و خیر و صلاح ما را می‌خواهد (نه صرفاً به عنوان کارمند بلکه به عنوان انسان)
شرکت‌هایی که بالاترین روحیه و کمترین میزان چرخش کادر را دارند آنهایی هستند که کارکنانشان را از هدف‌ها و خط‌مشی‌ها مطلع نگاه می‌دارند و به حرفشان گوش می‌دهند.
تعهد و وفاداری کارکنان صرفاً اتفاقی نیست مدیریت باید آنها را به وجود آورد. خلق محیطی که در آن وفاداری، توجه و اعتماد وجود داشته باشد هزینه دارد، اما روی مزایای آن نمی‌توان قیمت گذاشت مبنای ایجاد چنین محیطی ذیلاً ذکر شده‌اند:
۱) امنیت شغلی به وجود آورید.
۲) با ایجاد کانال‌های باز و روشن ارتباطی، اعتماد به وجود آورید.
۳) از داخل سازمان ترفیع دهید
۴) برای رشد و پیشرفت کارکنان سرمایه‌گذاری کنید.
۵) پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان باید عادلانه باشد
۶) خلاصه اینکه با افراد به گونه‌ای رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود.
استراتژی ۱۰) به کار تیمی به جای تک‌روی پاداش دهید
شخصی خاطرنشان کرده است که: اگر ژاپن را نداشتیم که با آن رقابت کنیم بایستی آن را خلق می‌کردیم در واقع یکی از بهترین درس‌هایی که از ژاپن گرفته می‌شود استفاده مناسب از کار تیمی و در عین حال رقابت برای افزایش بهره‌وری است در ژاپن بین شرکت‌ها به منظور تولید بهترین محصول ممکن برای بازار دنیا رقابت شدیدی تشویق می‌شود، اما بین شرکت‌ها و گروه‌های کار، همکاری و هماهنگی و کار تیمی در صدر اولویت قرار دارد. یکی از شعارهای مورد علاقه ژاپنی‌ها این است که هیچ یکی از ما به خردمندی همه ما نیست.
(پاترنو) می‌گوید:
ـ باید طوری رفتار کرد که افراد احساس کنند که در شرکت یا موسسه خاصی کار می‌کنند که ارزش آن را دارد که برایش فداکار شود اگر از نوع افرادی هستید که (ما و ما) می‌نامیم یعنی افرادی که می‌توانند بدون خودخواهی با گروه کار کنند مزایا به سوی شما سرازیر می‌شود ... با ایثار شما صد برابر آن را مجدداً دریافت می‌کنید. به عقیده من این نکته را باید به همه فهماند که اگر به سازمان خود افتخار کنید می‌توانید افراد را به انجام هر کاری وادارید.
در ادامه بعضی از ایده‌های عملی برای تیم سازی که به نحو موفقیت‌آمیز به کار گرفته‌اند ذکر شده‌اند.
۱) تیم‌های کار خودگردان ایجاد کنید
۲) رقابت بی‌جا را کاهش دهید
۳) از رقابت بی‌جا در آینده پیشگیری کنید
۴) تیم‌سازی را با افتخار و قدردانی انجام دهید
۵) در برقراری ارتباط با تیم از مهمترین کلمات (من به اشتباهم اعتراف می‌کنم، با هم کار می‌کنیم، سپاسگزارم و ...) استفاده کنید
● ده طریقه از بهترین راه‌های اعطای پاداش به کار خوب
تاکنون بزرگترین اصل مدیریت در دنیا سوال سحرآمیز و ده نوع رفتار مهم را آموخته‌اید. حالا ده تا از بهترین راه‌های پاداش دادن به ده نوع رفتار مهم ذکر می‌شود.
پاداش شماره ۱) پول
بعضی از دست‌اندرکاران معتقدند که پول، مشوقی است که درباره اهمیت آن غلو شده است. من کاملاً مخالفم. مسئله این است که در بیشتر مشاغل، پرداخت پول به طور معنی‌داری با عملکرد رابطه ندارد. علاوه بر این، مالیات تصاعدی بر درآمد، تاثیر دادن پول را تضعیف می‌کند زیرا نصف مبلغ پول به جیب دولت می‌رود.
پاداش شماره ۲) شناخت و قدردانی
در حالی که پول می‌تواند مشوق قوی باشد، شناخت و قدردانی حتی از آن هم قوی‌تر است. این روش هزینه‌ای ندارد و مثل پول، هر کسی به آن پاسخ می‌دهد. مردم وقتی که از حاصل زحماتشان قدردانی شود و مهم جلوه کنند در کار جدیت به خرج می‌دهند.
پاداش شماره ۳)
دادن مرخصی، مخصوصاً به کارکنان جوانی که برای انجام فعالیت‌های خارج از کار به وقت آزاد نیاز دارند، می‌تواند مشوق قوی باشد. این روش خوبی است که افراد را از عادت به وقت تلف کردن باز می‌دارد.
پاداش شماره ۴) سهیم‌کردن در مالکیت
کارکنانی که قسمتی از شرکت را تملک خود دارند و در موفقیت آن شریکند، کمتر احتمال دارد که نحوه رفتارشان طوری باشد که به بهره‌وری و سودآوری موسسه لطمه بزنند.
پاداش شماره ۵)کار مطلوب
به افراد، بیشتر کاری را واگذار کنید که برایشان لذت‌بخش و به عنوان پاداش برای عملکرد خوب، تلقی شود. در عین حال آنها را از انجام دادن کاری که دوست ندارند، معاف کنید. از آنجا که انسان‌ها آنچه را بهتر انجام می‌دهند بیشتر دوست دارند، واگذاری کار مطلوب به کارکنان یکی از راه‌های خوب برای بهبود عملکرد آنان می‌باشد.
پاداش شماره ۶) پیشرفت
شرکت‌ها بعضی از کارکنانشان را از دست می‌دهند زیرا آنها در سازمان‌های دیگری که مسئولیت بیشتر، کار معارضه‌جویانه‌تر و بیشتر فرصت پیشرفت دارند، استخدام می‌شوند. انسان‌هایی که شما بیشتر علاقمندید نزد خود نگهدارید، آنهایی هستند که رقابت برای استخدامشان زیادتر است.
روش سنتی به منظور اعطای پاداش با استفاده از ایجاد فرصت برای پیشرفت این است که کارکنان را تا بالاترین رده مدیران ترفیع دهید، اما اگر ترفیع امکانپذیر نباشد، شاید شما بتوانید با واگذاری یک کار خاص یا مسئولیت جدید که کارمند بتواند تجربیات با ارزشی به‌دست آورد، به او پاداش دهید.
پاداش شماره ۷) آزادی و استقلال
در مشاغلی که به شدت کنترل شده‌اند، استقلال و آزادی می‌تواند پاداش موثری باشد. خلاصه اینکه به افراد بگویید کار را درست انجام دهید در این صورت می‌توانید رئیس خود باشید. به عنوان مثال، حذف کردن ساعت‌های حضور و غیاب و عدم کنترل شدید ساعات کار می‌تواند پاداش آزادی و استقلال محسوب شود.
پاداش شماره ۸) رشد فردی
رشد فردی به عنوان پاداش می‌تواند به دو طریق اساسی به کار گرفته شود. اول اینکه به افراد کارهای تازه‌ای بدهید که معارضه‌جویانه بوده و خلاقیت بطلبد و برای آنها فرصتی را به وجود آورد که خود را نشان دهند و رشد کنند. دوم اینکه فرصت‌های آموزشی در اختیار کسانی که عملکردشان بالاست قرار دهید. به عنوان مثال، حضور در یک سمینار، ثبت‌نام در یک دوره یا درس دانشگاهی یا مسافرت به قسمتی از مملکت برای بررسی موضوعی جدید، می‌تواند به منظور اعمال مشوق‌های رشد فردی مورد استفاده قرار گیرد.
پاداش شماره ۹) سرگرمی
قطع نظر از اینکه چه مشوقی را به کار ببرید که محیط کار سرگرم‌کننده باشد، یک قانون کلی که همیشه کار را مولد و سرگرم‌کننده می‌سازد عبارت است از: کاری کنید که افراد احساس برنده شدن کنند. اطمینان حاصل کنید که هر فردی هدف‌های مهم و قابل دستیابی دارد و احساس کند مانند عضوی از یک تیم برنده است. انسان‌ها فوق‌العاده دوست دارند که موفق شناخته شوند و هر کاری را برای کسب این برتری انجام دهند.
پاداش شماره ۱۰) جایزه دادن
راه‌های جایزه دادن برای عملکرد، مانند پاداش دادن با استفاده از شناخت و قدردانی نامحدود است و به ابتکار فرد بستگی دارد. پرداخت بهای ناهار خانواده کارمند توسط سازمان، توزیع بلیط ورزشی یا سینما مسافرت، هدیه دادن، توزیع محصولات یا خدمات شرکت میان کارکنان، مثال‌هایی از جایزه هستند که به عنوان مشوق به کار می‌روند.
● چگونه یک مدیر ۱۰/۱۰ باشید
برای اینکه انسان‌ها از سرگرمی‌ها، شغل، کاریرشغلی یا هر کار دیگری به هیجان آیند، آن فعالیت باید چهار جز مهم را دربرگیرد:
ـ هدفی با معنی داشته باشد
ـ انسان‌ها بتوانند پیشرفتشان را اندازه‌گیری کنند و امتیازات آن را بشمارند.
ـ روی دستیابی به هدف‌ها کنترل داشته باشند.
ـ پاداش با معنی وجود داشته باشد.
ـ با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت رئیستان را اداره کنید
پیتر دراکر می‌گوید شما مجبور نیستید که رئیستان را دوست داشته باشید و تحسین کنید. همچنین نباید از وی متنفر باشید. در هر حال، باید او را به گونه‌ای اداره کنید که بتواند منبعی برای موفقیت شخصی شما و موفقیت سازمان باشد.
رئیس شما یکی از مهم‌ترین افرادی است که می‌توانید با پاداش روی او نفوذ داشته باشید.اداره کردن رئیستان نه تنها امکانپذیر است، بلکه ضرورت اساسی دارد.
هدف از اداره کردن رئیستان با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت این است که کار برای شما و او لذت‌بخش و دارای بهره‌وری بیشتر باشد. اداره کردن با کمک این اصل بدان معنی نیست که ظاهرسازی کنید یا به نیرنگ بازی متوسل شوید، بلکه هدف اجرای یک برنامه صادقانه و صریح است برای بهبود روابط کاریتان با مافوق.
● خودتان در وقت خود صرفه‌جویی کنید
آیا میل دارید برای انجام آنچه مورد علاقه شماست وقت و آزادی بیشتری داشته باشید؟ چه کسی این را نمی‌خواهد؟ بسیار خوب شما می‌توانید این وقت و آزادی بیشتر را به دست آورید. بیشتر افراد نیمی از وقت خود را تلف می‌کنند. بیشتر وقت تلف شده ناشی از عادت‌های نامطلوب و نداشتن خود انضباطی است.
مدیریت زمان در واقع عبارت است از اداره کردن رفتار خودمان. با ایجاد یک سیستم پاداش که به رفتار مولد پاداش می‌دهد و اتلاف وقت را منع می‌کند، رفتار را تغییر می‌دهید. مانند این است که خود مربی خود باشید.
● سخن پایانی
حالا شما بزرگترین اصل مدیریت در دنیا را می‌دانید. دفعه بعد که با یک مسئله پیچیده سازمانی برخورد کنید گیج نمی‌شوید و سوال سحرآمیز را می‌پرسید و هر چیزی برایتان روشن می‌شود. مهمتر از همه اینکه استفاده از بزرگترین اصل مدیریت را تمرین کنید تا زندگی کاری برای شما و رئیستان بهتر شود. زیرا نتیجه نهایی این است:
هر کسی زمانی بهتر کار می‌کند که آن کار نفعی برایش داشته باشد.
نویسنده : ساحل حبیبیان- اعظم جمالی- مهشید نیک‌نهاد منبع: The Greatest Management Principle in the world, Michael leboeuf
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:43  توسط گروه   | 

روشهای تصمیم گیری مدیران ایرانی

روشهای تصمیم گیری مدیران ایرانی

۱) تصمیم گیری درمدیریت
تصمیم گیری جزء لاینفک فرآیند مدیریت درهرسازمان ودرهررتبه ی سازمانی است. وبر(۱۹۷۲)[۱] ازتصمیم گیری به عنوان" کارمشخص مدیران" (ص۹۴) نام برده است. ازآنجا که بعضی ازمدیران بیش ازدیگران ازموفقیت درتصمیم گیری لذت میبرند ، مطالعات متعددی صرف بررسی ریشه ها ، دلایل ومتغیرهایی ( ازفیزیولوژیکی گرفته تا روانشناختی ) که درفرایند تصمیم گیری موثرهستند انجام گردیده است. روه وبولگاریدز[۲] اظهارمیدارند که بهترین راه برای شناختن مدیران، مطالعه ی روش تصمیم گیری آنهاست.
نتایج تحقیقات بین فرهنگی مدیریت نشان داده است که مدیران بنا به مشخصات فردی خود وساختارسازمانی محل کارشان (علی،عظیم وکریشنان ۱۹۹۵) وزمینه های فرهنگی محیط [۳] ازروشهای مختلف تصمیم گیری استفاده میکنند. تحقیقات دیکسون[۴] وعلی همچنین نشان داده است که مدیران بنا به شرایط مختلف وهمچنین نوع تصمیمی که میخواهند بگیرند ازروشهای مختلف تصمیم گیری استفاده میکنند. هوفستد نیزبه مطالعه ی روش تصمیم گیری مدیران پرداخته ونتیجه میگیرد که تداوم استفاده ازیک روش تصمیم گیری واحد به مقدارقابل توجهی بستگی به مشخصات فرهنگی زیردستان آنان دارد. درتحقیق حاضرروش تصمیم گیری مدیران ایرانی ونظرآنان درمورد موثرترین روش تصمیم گیری وهمچنین روش تصمیم گیری که توسط مدیرمافوق آنها بکارگرفته میشود مورد تجزیه وتحلیل وبررسی قرارگرفته است.
۲) مشارکت درتصمیم گیری
مشارکت درتصمیم گیری ازدیدگاه دیکسون عبارت است از" یک روش رسمی جهت مشارکت درتصمیم گیری که مستلزم درگیرشدن حداقل سه نفردرفرآیند هرتصمیم گیری است ". دیکسون معتقد استکه اعتقاد افراد به ماهیت کاربستگی به دیدگاه آنها به ارزش ومنطق مشارکت دارد. دیدگاه مدیران رده بالای هرسازمان درمورد مشارکت درتصمیم گیری اثات مهمی دراستفاده وکارایی روش تصمیم گیری مشارکتی درسازمانها دارد. این اثرات ازآنجا ناشی میشود که مدیران رده بالای سازمانها ازاین قدرت ویژه برخوردارهستند که میتوانند اعضای سازمان را ازطریق ساختارسازمانی، تحت تاثیرسیستم ارزشی خود قراردهند. تحقیقات انجام شده دراین مورد توسط امیرشاهی، میلتون اسمیت وچترجی[۵] نشان داده استکه نقش مدیران رده بالای سازمانها درپذیرش و بکارگیری تصمیم گیری مشارکتی به خصوص درکشورهای واقع درمنطقه ی خاورمیانه که درآنها (به علت سوابق تاریخی،فرهنگی،اجتماعی ونیزسنن وارزشهای اسلامی) افراد وسازمانها با مدیران و رهبرانشان شناخته میشوند، ازاهمیت بیشتری برخورداراست.
تصمیم گیری مشارکتی هواداران زیادی دارد واین روش به نحوروزافزونی درسازمانهای مختلف بکارگرفته میشود. لیکن درعین حال تحقیقات مختلف نشان داده است که پذیرش یکسان بین المللی درمورد انتخاب روش تصمیم گیری مستبدانه ویا مشارکتی وجود ندارد. مدیران مختلف بنا به دلایل گوناگون روش تصمیم گیری مشارکتی را پذیرفته یا آنرا رد میکنند.
معتقدان به آن اظهارمیدارند که بکارگیری این روش،آنها که درفرایند تصمیم سازی مشارکت کنند، تصمیمات نهایی متخذه را میپذیرند. دراین حالت مدیریت رده ی بالاتردرمرحله ی اجرای تصمیمات نهایی متخذه با مقاومت منفی جدی مواجه نخواهد شد. به عبارت دیگرگروه عمده ای ازمدیران مزایای مشارکت کارکنان درتصمیم گیری را درافزایش روحیه کارکنان وپذیرش بیشترآنان نسبت به تصمیمات نهایی متخذه ی مدیریت میبینند. اینان روش تصمیم گیری مشارکتی را به عنوان یک ابزارمدیریتی بکارمیبرند وبه آن به عنوان یک تهدید نسبت به اختیارات مدیریتی خود نمی نگرند. متقابلا، مخالفان این روش تصمیم گیری، تصمیم گیری را مزیت انحصاری مدیران میدانند. این گروه ازمدیران معتقدند که دردسترس گذاردن اطلاعات مورد لزوم برای تصمیم گیری بین آنها که درفرایند تصمیم سازی مشارکت میکنند تهدیدی نسبت به حیطه ی اختیارات مدیریتی مدیران رده ی بالاترتلقی خواهدشد.
۳) طبقه بندی روشهای تصمیم گیری
روشهای تصمیم گیری مدیران درفاصله ی بین دومحدوده " با اختیارمطلق" (مستبدانه) وبا " تفویض اختیارکامل" قابل تقسیم هستند. درروش تصمیم گیری مستبدانه، مدیرحق تصمیم گیری رامنحصرا برای خودش محفوظ میدارد. این مدیر" وظیفه گرا " بوده وبه زیردستان خود دستورمیدهد. دراین روش شبکه ی ارتباطات طبیعتا یکطرفه وازبالابه پائین است. متقابلا درروش تصمیم گیری با تفویض اختیارکامل مدیرکنترلهای محدودی نسبت به زیردستان خود اعمال میکند وزیردستان دارای اختیارکامل تصمیم گیری هستند. روشهای تصمیم گیری دیگرکه درفاصله ی بین دوحدفوق وجوددارنددرشکل زیرارائه گردیده اند:
▪ نفوذ وقدرت کارکنان(منطقه ی آزادی برای کارکنان)(به ترتیب ازبالابه پائین)
- مدیروزیردستان اودرچارچوب خاصی که محدودیتهای سازمانی مشخص میسازند به صورت مشترک اتخاذ تصمیم میکنند.
- مدیرحیطه اختیاررامشخص نموده وازگروه میخواهد تا درقالب حیطه ی مشخص شده اتخاذتصمیم نمایند.
- مدیرمشکلی راطرح نموده،پیشنهاداتی را برای رفع مشکل دریافت کرده،وتصمیم گیری میکند.
- مدیرتصمیمات اولیه وغیرقطعی خود راکه امکان تغییردرآنها وجود دارد ارائه میکند.
- مدیرایده های خود را ارائه نموده واززیردستانش میخواهد تا اگرسوالی درآن موارد دارند مطرح نمایند.
- مدیرتصمیم خود رابه زیردستان خود"می فروشد".
- مدیرراسا اتخاذ تصمیم نموده وتصمیم خود را برای اجرا به زیردستانش ابلاغ میکند.
▪ نفوذ وقدرت مدیران( استفاده ازقدرت توسط مدیران)(به ترتیب ازپائین به بالا )[۶]
طرفداران تئوری رهبری وتصمیم گیری براساس" شخصیت فردی رهبر" معتقدند که مدیران ورهبران وتصمیم گیرندگان با توجه به خصائص فردی وشخصیتی وبه صوت خود به خود نحوه ی خاصی ازرهبری وتصمیم گیری رابرمی گزینند. ازطرفی وروم ویتون(۱۹۷۳)[۷] که ازبانیان تئوری" رهبری اقتضایی" هستندهفت شرط موقعیتی مختلف که معتقدنددرمشارکت درتصمیم گیری تاثیرمیگذاردراتعیین نموده اند.
[۱] Weber (۱۹۷۲). [۲] Rowe and Boulgarides (۱۹۸۳). [۳] Tayeb (۱۹۸۸). [۴] Dickson (۱۹۸۲). [۵] Amirshahi , Milton-Smith & Chatterjee (۱۹۹۶). [۶] تنن بام واشمیت. ماه می-جون. Tannenbaum & Schmidt (۱۹۷۳) [۷] Vroom & Yetton (۱۹۷۳).
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:42  توسط گروه   | 

21سوال دشوار

سوال دشوار

اگر شما به دنبال وفاداری مشتری هستید، در این مقاله ۲۱ سوال دشوار وجود دارد كه باید در رابطه با محیط كار خود به آنها پاسخ دهید.
این روزها بیش از پیش ذهن مدیران به مسائل اخلاقی كاركنان معطوف شده است. پس از گذشت بیش از دو دهه از آغاز ادغام شركتها، سازماندهی مجدد و كوچك كردن سازمانها، سرانجام دریافته ایم كه كاركنانی كه تحت استرس قرار دارند كاملا قادر نخواهند بود، بهبود مستمر در حد كلاس جهانی و خشنودی مشتری را برآورده كنند. نظـــــر به اینكه دستیابی به وفاداری مشتری به عنوان (یك استراتژی بسیار سودمند) دشوارتر شده است، ما باید به محیط كار توجه كنیم كه برای كاركنانمان فراهم كرده ایم.
اگر می خواهید ارزش بیشتری در بازار فروش خود ایجاد كنید، شما به خلق ارزش بیشتر در محیط كار خود نیاز دارید. پس در این مقاله ۲۱ سوال دشوار برای شما مطرح شده كه به شما جهت جلسات مدیریتی بعدی خود به افزایش نتایج حاصل از بحث و بالابردن سطح آگاهی ســـازمانتان كمك می كند.
یك، دو یا ۱۰ سال را انتخاب كنید و از آنها برای تحریك افكار استفاده كنید. به خاطر داشته باشید یك ذهن قرن بیست ویكمی فرضیات و مدل های قدیمی را كنار می زند و به دنبال راههایی برای بهبود مداوم است.
۱ – آیا سطح اعتماد در سازمان شما بالاست یا پایین؟
۲ – چگــــــونه به تك تك پرسنل كمك می كنیم كه احساس غرور در كارشان را توسعه دهند؟
۳ – هنگامی كه به شخصی مسئــولیتی اعطا می كنیم آیا اختیــــارات لازم را هم به او می دهیم؟
۴ – آیا یك فرایند مشاركتی در سازمان شما وجود دارد كه برای آینده كاركنان موثر باشد؟
۵ – می دانیم كــه قدرت خلاقیت و ابداع، آیتم های بحرانی در یك اقتصاد رقابتی جهانی هستند، آیا آموزش و توسعه بخش مهمی از برنامه استراتژیك سازمان شما را تشكیــل می دهد؟
۶ - از چه روشهایی برای نشان دادن قدردانی خود از پرسنل و كار آنها استفاده می كنیم؟
۷ – چه مكانیسم هایی برای پاداش دادن به آن دسته از رفتارهای محبت آمیز نسبت به مشتری كه می خواهیم تكرار گردد، در سازمان وجود دارد؟
۸ – آیا كاركنان واقعا باور دارند كه وجود ارتباطات باز و صادقانه در واحدشان به موقعیت شغلی آنها آسیب نخواهد رساند؟
۹ – ما برای تشویق پرسنل به تفكر دائمی بهبود مداوم چه می كنیم؟
۱۰- چه عملیات كاری انعطاف پذیری در محیط كار وجود دارد كه نیازهای روبه رشد كاركنان برای رسیدن به برقراری تعادل بین محیط كار و خانواده را پوشش دهد؟
۱۱- پنج ارزش مهم در سازمان ما چیست؟ آنها چگونه هرروز توسط مدیریت و كاركنان حاصل می شوند؟
۱۲- در یك مقیاس یك دهم چه میزانی از صداقت را پرسنل در سازمان دارا هستند؟
۱۳- پنج تكنیكی كه در سازمان ما برای حمایت از رفاه پرسنلی وجود دارد چیست؟
۱۴ – برای پرورش «سواد عاطفی» در تیم مدیریتی خود چه می كنیم؟
۱۵- اگر ما از كاركنانمان بخواهیم كه ریسك كنند، آیا از صمیم قلب كوتاهی یا شكست آنها را مانند موفقیتشان می‌پذیریم؟
۱۶ – آیا واقعا باور داریم كه پرسنل مان صلاحیت دارند كه كاملا قدرتمند باشند؟ اگر نه چه كمبودی وجود دارد؟
۱۷- هنگامی كه یك نفر تصمیمی در جهت خشنود كردن مشتری اتخاذ می كند نه خشنودكردن مدیر خود، آیا این تصمیم گیری پیامدهای منفی برای وی خواهد داشت؟
۱۸ – آیا ما تعاریف حقوقی خود را از موفقیت تغییر داده ایم تا مفاهیم غیرمادی مانند رضایت شغلی و رشد فردی در بر بگیرد؟ این مفاهیم را چگونه اندازه گیری می كنیم؟
۱۹ – آیا ما اخیرا كاركنان خود را مورد مطالعه قرار داده ایم تا دریابیم كه آنها واقعا درباره كاركردن در این سازمان چه احساسی دارند و آیا آنها آنچه راكه برای رسیدگی عالی به مشتریان نیازمندند در اختیار دارند؟
۲۰- در طول چندسال گذشته تغییرات واكنشی و غیرواكنشی زیادی رخ داده است، ما برای حمایت از پرسنلی كه در اثر این تغییــــرات آشفته و دگرگون شده اند چه می كنیم؟ برای كمك به افراد در جریان فرایند تغییر چه سیستمی در محل كار خود داریم؟
و در اینجا یك سوال دیگر برای ایجاد اضطراب در جلسه مدیریتی بعدی شما وجود دارد.
۲۱- اگر مهمترین عامل در رسیدن به وفاداری مشتری احساس آنها از ارزشهایی باشد كه دریافت كرده اند، برای رهبری تیم خود برای رسیدن به بالاترین سطح مهارت مورد نیاز جهت ایجاد مداوم اینگونه تجربیات در مشتری، چه كرده ایم؟
چالش رهبری در واقع پرسیدن سوالهای صحیح است نه داشتن جوابهای صحیح. این مقاله باید شروع خوبی برای شما باشد. فراموش نكنید، اگر شما بخواهید ارزش بیشتری در بازار فروش خود به دست آورید، شما به ایجاد ارزش بیشتری در محیط كارتان نیاز دارید به این سمت حركت كنید.
مطــــــلب حــاضر تهیه و ترجمه  مترجم : گلاب جباری
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:41  توسط گروه   | 

موج سوم چیست؟

موج سوم چیست؟

مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.
موج سوم ، شیوه به راستی نوینی از زندگی با خود می آورد . این شیوه نوین مبتنی است بر منابع انرژی های متنوع و احیا پذیر، مبتنی است برروشهای تولیدی که خطوط مونتاژ اغلب کارخانه هارا منسوخ وبی مصرف می سازد ، مبتنی است بر نمادی نوین که آن را می توان ((کلبه الکترونیک)) نامید ومبتنی است برمدارس وشرکتهای تجاری آینده که از اساس دگرگون شده است . این دگرگونی مدتها است که درجوامع صتعتی اتفاق افتاده و سبک وسیاق متفاوتی برای کار وفعالیت اقتصادی ترسیم وبه کاربسته است.
انسانها تاکنون دوموج عظیم تحول را ازسرگذرانده که هریک به میزان وسیعی فرهنگها یا تمدنهای پیشین را محو کرده وشیوه هائی از زندگی را که درنظر پیشینیان محال می کرد ، جایگزین آنها کرده است.
تحقق نخستین موج تحول ، یعنی(( انقلاب کشاورزی)) هزاران سال طول کشید . ولی موج دوم یعنی ((ظهور تمدن صنعتی)) فقط سیصد سال به طول انجامید. امروزه تاریخ ازاین هم پرشتاب تر است وچه بسا که ((موج سوم)) طی چند دهه تاریخ را درنوردد وبه کمال برسد. بنابراین آن عده از ما که از قضا دراین لحظه انفجار آمیز سهمی دراین سیاره داریم ، تاثیر کامل ((موج سوم )) را دردوران حیات خود احساس خواهیم کرد.
تنها راه نجات کشورهائی مثل کشورما راه میان بر است . این راه فراگیری وبکار بستن مدیریت تغییر است . باید یاد بگیریم که چگونه برموج تغییرات سوار شویم وازقطار درحال حرکت جانمانیم . باید قادرشویم مفاهیم جدید مانند (بهبود مستمر) ، مدیریت مشارکتی ، کارگروهی ، سازمان فراگیر ، مشتری محوری و... را فراگرفته ، درخود هضم ، ازدرون قبول وبه کارکنان وسازمان وحتی به جامعه خود انتقال دهیم.
امروزه سازمانهای موفق (تغییر پذیر) میزان رضایت مشتریان را به عنوان معیاری مهم برای سنجش کیفیت و موفقیت خود قلمداد می کنند . اهمیت مشتری ورضایتمندی او چیزی است که به رقابت درسطح جهانی برمی گردد.
سازمان موفق ، سازمانی است که درعین این که محصول با کیفیت وبا قیمت مناسب را به مشتریان عرضه می کند ، بتواند نیازهای آنان را نیز برآورده کند . یک مشتری ناراضی ، به راحتی تبدیل به یک مشتری از دست رفته ویک کارمند نارضی به راحتی تبدیل به یک کارمند بی تفاوت خواهد شد .به همین دلیل سازمانهای تغییر پذیر عدم رضایت مشتریان را ابزاری برای کمک به فرایند بهبود ودریافت نظرات وانتقادات کارکنان را راهی برای حل مشکلات دانسته وازآن استقبال می کند. لذا مدیریت تغییر با حضور وهماهنگی با محیط کار وجامعه ازطریق دریافت نظرات وانتقادات ، تغییرات لازم را جهت رفع نقاط ضعف ایجاد می کند. درغیر این صورت تغییراتی برخلاف میل واهداف او درسازمان متبوعش اتفاق خواهد افتاد که اجتناب ناپذیر است.
مدیریت تغییر نیازمند گسترش تفکر ودیدگاههای متنوع ورنگارنگ است . یعنی ازنگرش سنتی سیاه یا سفید ، خوب یا بد ، مفید یا مضر ، سود آور یا زیان ده با نگاهی با طیف وسیعتر ، به مسائل درون وبرون سازمان توجه می کند.
نوع تفکر حاکم برسازمانهای ما تفکر تحلیلی ویک سویه است . جای تعجب نیست زیرا نظام آموزشی ما بر توسعه تفکر تحلیلی تاکید دارد ومحیط کارنیز این مهارت را تشویق وتقویت می کند. بیشتر ما هنگامی که با مشکلی روبه رو می شویم با آن به شیوه تحلیلی برخورد کرده ودنبال راه حلی کلاسیک می گردیم. درحالی که دردنیای متغیر کنونی بیشتر مسائل ومشکلات نیاز به راه حلهائی با رویکردی خلاق دارند.
راه حل های مختلفی برای تشویق تفکر خلاق ویا به بیان جدیدتر رنگی وجود دارد . یکی از این راه حل ها گسیل کارکنان به خارج سازمان جهت دیدن محیط اطراف وسازمانهای دیگر برای بروز افکار نواست. راه دیگر دعوت ازسایرین برای دیدن سازمان ما وارائه نظرات وتفکرات بدیع است ، چون بسیاری ازموارد روزمره برای افرادی که با آن سروکاردارند به صورت عادی درآمده وقادر به تشخیص نواقص آن نیستند. درحالی که یک بیننده خارجی چون برای اولین بار با آن مواجه می شود چنانچه تناقضی وجود داشته باشد بهتر متوجه می شود.
ایجاد گروههای بهبود ، حل مسئله به صورت گروهی وانجام تکنیک هائی مانند توفان فکری ، کارکنان را به تفکر خلاق تشویق کرده وسازمان را قادر می سازد به هرموضوع ومسئله ای ازجوانب مختلف بنگرد وراههای مختلفی را برای یک مورد یکسان دریافت کند.
خشنودکردن مشتری باید هدف مشترک سازمانها وتامین کنندگان قرار گیرد . این تشریک مساعی به ارتقای کیفیت تامین کننده منجر می شودکه به نوبه خود کیفیت سازمان را بهبود می بخشد. ترس از تبانی و سوء استفاده بین تامین کنندگان وکارکنان موجب شده که سازمانها دردورنگهداشتن این دوگروه اهنمام کنند ، درحالی که درسازمانهای پیشرو وتغییر پذیر تامین کنندگان ازطریق دریافت نظرات کارکنان سازمان که درحقیقت مشتری اولیه مواد تامین کنندگان هستند به نقاط ضعف خود پی برده وقبل از آن که عدم کیفیت مواد منجربه وضعیت نامطلوبی گردد ، تسبت به رفع نواقص ، اقدام می کنند. درحقیقت رابطه بین تامین کنندگان وکارکنان سازمان درحد رابطه دوشریک تجاری که نفع وضرر هریک به دیگری نیز سرایت خواهد کرد، ارتقاء پیدامی کند.
مدیران، بر اساس عرف حاکم ، تمام اختیارات را برای خود می خواهند ومسئولیت را برای دیگران ، درحالی که هریک بدون دیگری امور را مختل کرده وموجب فساد خواهد شد.مسئولیت واختیار دوبال پرواز است وفقدان هریک موجب سقوط خواهد شد. بنابراین مدیریت تغییرباید تغییر درحاکمیت ونحوه اداره امور را تجربه کند . البته این موضوع باید گام به گام وبه تدریج انجام گیرد. چون هنوز جوامع صنعتی ما آمادگی پذیرش یکباره این وضعیت را نداشته وممکن است به هرج ومرج دچار شوند.
بدین ترتیب ، تغییر پرزحمت ، پرمخاطره وسخت است . دراین راه پرمخاطره وجود شکستها محتمل است. مدیریت تغییر بالاترین پشتوانه حمایتی کارکنان دراین فرایند سخت ودشوار است . آموزش این که هرشکستی زمینه ساز پیروزی های آتی است ، از وظایف مدیر است. اشتباه مرسوم مدیران آن است که کارکنان را درفرایند تغییرات جایگزین کرده وسپس به حال خود رها می کنند ، درحالی که نقش هدایتی مدیر در روند تغییر به عنوان حامی ومربی ، تعیین کننده واساسی است. تقویت روحیه کارکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شوند . تفکر حاکم دردیدگاه سنتی مدیریت حاکی ازآن است که کارخوب وظیفه کارکنان است ودرغیر این صورت موضوع تنبیه به میان می آید. فرهنگ تجلیل از انسانها درزمان حیاتشان را بیاموزیم ودرسازمانها به کارگیریم . قهرمانها همین همکاران ما هستند که درشرایط سخت تغییرات دلسرد نشده وچنانچه شرایط فراهم شود منشآ تغییرات وتحولات هستند. فراموش نکنیم که مردان بزرگ کارهای بزرگ انجام می دهند وقهرمانان کارهای خارق العاده وبه طور معمول قهرمانان ازمیان افراد عادی بروز می کنند.
تغییر همیشه دردناک است وبا مقاومت افراد ( چه درسازمان وچه درخارج آن) روبرو می شود. مردم به طور معمول به کارروزمره ویکنواخت عادت کرده اند وآن را بهترین روش انجام کار می دانند. جملاتی ازقبیل (( همه چیز خوب است ، چرا تغییر دهیم یا این روش را قبل ازاین آزمایش کردیم ولی جواب نداده ویا هرگز این روش را به کارنگرفته بودیم ، احتمال موفقیتش ضعیف است )) اغلب توسط کارکنان درزمان تغییر گفته می شود . مدیریت تغییر باید قادر باشد ارتباط مشوقانه وموثری برای مقابله با این طرز فکر ایجاد کند.
پذیرش مسئولیت مدیریت تغییر ((علاقمندی)) وتوانائی برای تغییر آن چه هم اکنون انجام می شود ، به همان میزان ، انجام کارهای جدید و متفاوت را می طلبد وبه سیاستهائی نیاز دارد که (( حال)) را به خلق ((آینده)) وادار کند ودیروز را رها کند . درواقع، ساختن فردا ممکن نیست ، مگراین که فردا، درابتدا پوست ((دیروز)) را بیاندازد وخودرا ازآن خلاص کند. مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.
محمد رضا عادلی مسبب کودهی برگرفته از: مجله کار آفرین
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:39  توسط گروه   | 

مدیریت استراتژیک چیست و بکارگیری آن چه ضرورتهایی دارد ؟

مدیریت استراتژیک چیست و بکارگیری آن چه ضرورتهایی دارد ؟

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید كه چرا بعضی از شركت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تاسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شركت‌های كوچك و گمنام به یكباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین‌الملل رسیده‌اند ؟ آیا در این مورد فكر كرده‌اید كه چرا برخی از موسسات نوسان‌های سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌كنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند ؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت ، پاسخ بسیاری از اینگونه سوالات را باید در مفاهیمی به نام استراتژی و مدیریت استراتژیك جستجو كرد .
تاكنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیك ارائه شده است . به تعبیر یكی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند هنر است كه وقتی آن را می‌بینیم تشخیص دادن آن آسان است اما وقتی در پی تعریف كردن و توضیح دادن آنیم بسیار مشكل به نظر می‌رسد ؛ با همه اینها سعی كرده‌ایم تا تعاریفی كه جوهره كلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم .
●استراتژی چیست ؟
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده ، بهره‌برداری و تخصیص منابع و تعاملات یك سازمان با بازارها ، رقبا و دیگر عوامل محیطی است . طبق این تعریف یك استراتژی باید سه چیز را مشخص كند :
۱- چه اهدافی باید محقق گردد .
۲- بر روی كدام صنایع ، بازارها و محصول‌ها باید تمركز نمود .
۳- چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور كسب یك مزیت رقابتی ، منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد .
●مدیریت استراتژیك چیست ؟
تصمیمات و فعالیت‌های یكپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های موثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست .
بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیت‌های مربوط به بررسی ، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها ، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت كنترل فعالیت‌های انجام‌شده را در برمی‌گیرد .
●ضرورتهای استفاده از مدیریت استراتژیك در چیست ؟
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیك می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد . با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی ، لزوم بكارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیش از گذشته ملموس می‌شود . این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست . مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا ، آینده‌نگر ، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است . پایه‌های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از شركت‌های رقیب ، بازارها ، قیمت‌ها ، عرضه‌كنندگان مواد اولیه ، توزیع‌كنندگان ، دولت‌ها ، بستانكاران ، سهامداران و مشتریانی كه در سراسر دنیا پراكنده‌اند ، دارند و این عوامل ، تعیین‌كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است . پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیك خواهد بود .
●مزایای بكارگیری مدیریت استراتژیك در چیست ؟
مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند . این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها ، واكنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد .
از نظر تاریخی ، مزیت اصلی مدیریت استراتژیك این بوده است كه به سازمان كمك می‌نماید تا از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر ، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیك را انتخاب نماید و بدینگونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید . تردیدی نیست كه این یكی از منافع اصلی مدیریت استراتژیك است ولی نتیجه تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژی‌ها نقش مهم‌تری ایفا كند . مدیران و كاركنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند . یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود . یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود . تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند ، خلاقیت ، نوآوری و خیال‌پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثربخشی آنان افزایش خواهد یافت .
●فرایند مدیریت استراتژیك شامل چه مراحلیست ؟
فرایند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم نمود :
۱- تحلیل وضعیت
۲- تدوین استراتژی
۳- اجرای استراتژی
۴- ارزیابی استراتژی
۱- تحلیل وضعیت
۱-۱- اهداف بلندمدت ، ماموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم) ، چشم‌انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم) .
۱-۲- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان .
۱-۳- تجزیه و تحلیل محیط خارجی .
۲- تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم . در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پایین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند .
۳- اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت :
۳-۱- ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها .
۳-۲- هماهنگ‌سازی مهارت‌ها ، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی .
۳-۳- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان .
اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیازمند است .
۴- ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها ، استراتژی اجرا شده باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد . ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود :
۴-۱- بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شركت .
۴-۲- مقایسه نتیجه‌های موردانتظار با نتیجه‌های واقعی .
۴-۳- انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از اینكه عملكردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده مطابقت دارند .
اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به‌ دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند .

پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:38  توسط گروه   | 

سیمای دیگری از مدیریت ژاپنی

سیمای دیگری از مدیریت ژاپنی

كاركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.
در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.
برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند.
یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند.
یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.
ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.
مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.
تاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:
تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یا كوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین ۱۹۹۱).
بسیاری آشكارا معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركتهای آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریكائیها را قادر خواهد ساخت كه بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳)
با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدكردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است در صورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك ۱۹۸۱).
اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكشی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.
در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.
● ذهنیت در برابر واقعیت
براساس نوشته های ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی ها و دیگر خارجیها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائیها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیتهای منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
مثلاً چگونه یك جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریكا - آنچنان كه در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر كشیـده می شود - با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند كالاهایی با كیفیت بالا تولید كند؟ ساخت چنین ذهنیتی كه تعمداً توسط رهبران ژاپنی ایجاد شده است شهروندان ژاپنی را به عدم خرید كالاهای ساخت خــارج هــدایت و ترغیب می كند و این مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند.
به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن ۱۹۹۴). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می دانیم واقعیت درست برخلاف این است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵).
● توهم هم آهنگی
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكائیها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط كرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، بــه نظــر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.
آنها امیدوارانه برای یك مدت طولانی در یك شركت سرمایه گذاری می كنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شركت امیدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و یك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامــداران از رهبری شركت سوالی بكنند و به طریقی انجام كاری را بخواهند كه ذهنیت یك رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر كند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروههای مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروهها برای خود »موسسات تحقیقاتی« برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل می كنند.
رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). این عمل باعث می شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركتها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هم آهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می شود. ون ولفرن بیان می كند كه ۶۳۰۰ شركت در دهه ۱۹۸۰ از قبیل این شركتها وجود داشته است.
● فرایند تصمیم گیری
امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (۱۹۸۱) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (۱۹۸۶) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است.
كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (۱۹۸۳) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است.
در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر ۱۹۹۲).
این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال ۱۹۴۲ حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.
قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدكردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافنینر ۱۹۹۵).این نوع تفكر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یك مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. وی ممكن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی كند. ناگازه (۱۹۹۵) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر كرد.
● تندباد تصمیم گیری
تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشكال نیست. بایهام (۱۹۹۳) خاطرنشان می كند كه به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات كم تفویض می شود كه اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وی عنوان می كند كه مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند كه اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناك و همراه با ریسك است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترك برای اخذ تصمیمی منجر می شود كه ممكن است به شكست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری كند كه به قصور منجر شده است.
این یك افسانه است كه شركتهای ژاپنی بهتــر از شـركتهای آمریكایی تصمیم گیری می كنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب كند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریكایی است. جانسون (۱۹۷۷) براساس مطالعاتی كه در شركتهای ژاپنی مستقر در آمریكا انجام داده است به این نكته اشاره می كند كه این شركتها آن چنان بیشتر از شركتهای آمریكایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.
● حلقه های كنترل كیفیت
حلقـه های كنترل كیفیت كه یكی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ كه یك آمریكایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناكا ۱۹۸۳). اگرچه بسیاری معتقدند كه حلقه های كنترل كیفیت در ارتقا كیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (۱۹۸۱)
حلقه های كنترل كیفیت را با حضور ۲ تا ۱۰ كارمند كه موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند كه در این حلقه ها شركت كنند. كول در این رابطه چنین بیان می كند: »در شركتهای ژاپنی، حلقه های كنترل كیفیت همواره همان طور كه روی كاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم كه هرگز مرتكب اشتباه نمی شوند. برخی مشكلات متداول آنها از این قرار است:
علی رغم اهمیتی كه برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های كنترل كیفیت قائلند، لیكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از كاركنان این حلقه ها را تجــربه می كنند - تجربه ای كه بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینكه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداكرده كه محرك و مشوق مطلوبی برای انگیزش كاركنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«
موفقیت حلقه های كیفیت در ایالات متحده آمریكا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (۱۹۸۶) چنین دریافت كه یك سوم حلقه های كنترل كیفیت سهم بسیار اندك یا هیچ در اصلاح و بهسازی شركت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط كنیم كـه حلقه های كنترل كیفیت آن چیزی نیستند كه مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.
در شركتهای امروزی، كیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد كه مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و كانجمی (۱۹۹۳) به این نكته اشاره كردند كه حلقه های كیفیت و »مدیریت كیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده كیفیت نیستند. هریك از كاركنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به كیفیت داشته باشند. كیفیت نمی تواند مسئولیت یك یا چندبخش و حلقه باشد كه پیوسته در تلاش برای تولید كیفیت برای كل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای كیفیت دورنگــه می دارد. میلر و كانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:
»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله كه كیفیت واقعاً همانند كارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«
بیشترین تجارب این حلقه های كیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندكی از شركتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند كه مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های كنترل كیفیت آنها را با شركتهای آمریكایی غیرممكن می سازد. حلقه های كنترل كیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریكایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و كاركنان آمریكایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند كه در مجموعه شركتهای آمریكایی ادامه حیات بدهند.
● استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و كالج ها به استخدام درمی آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند.
اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می دهد. در این راستا، نظام ننكو توسط فی جیدا (۱۹۶۲) چنین خلاصه شده است:
»به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند«.
مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهای بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از ۳۰ درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (۱۹۹۲) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی ۱۹۹۳). براساس نظریات كاتكین و كروگمن (۱۹۹۰)، یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است.
نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است. لور (۱۹۹۱) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همكاران ۱۹۹۲).
اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای آنها پیدا كنند. محققان دریافته اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندیهای خویش را افزایش دهند. فاكس (۱۹۷۷) عنوان می كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. همچنین وی دریافته است كه شركتهای قدیمی تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند.
به نظر می رسد در تلاش برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز دارد.
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود ۳۰ درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهای بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.
۷۰ درصد بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً ۳۰ ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین ۶۵-۵۵ بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای كار بعد از بازنشستگی ندارند (كاتزنشتاین ۱۹۹۱).
كلیو مورتن (۱۹۹۴) چنین بیان می كند كه بازرگانان غربی در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:
۱ - باور كوركورانه امور.
۲ - بهره برداری كوتاه مدت و بیرحمانه از بازار.
۳ - تبعیت از عملكرد جهانی كه فرصت رقابت درازمدت اعطا می كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مدیریت ژاپنی به شركتهای غربی بویژه انگلیس هشدار می دهد. مورتن اشاره می كند كه چندین شركت ژاپنی نظیر مزدا، یاماها و میتسوبیشی هم تااندازه ای در دستیابی به اهداف نوگرایی سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وی در مورد مغایرت بین تفكر گروهی در ژاپن و فردگرایی در انگلیس و آمریكا مطالبی را مورد بحث قرار داده است.
● تحرك شغلی
با مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوء ظن نگریسته می شود زیرا تصور می كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. لوسیه و همكاران (۱۹۹۶) دریافتند كه تغییر سازمانها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشكل است.
براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در ۵۵ سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می گردند. كاركنان بازنشسته كه »كاركنان ویژه« نامیده می شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند، زندگی كنند.
كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در شركتهای ژاپنی كار می كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادیهای روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركتها هستند. كاركنان موقت تا ۳۳ درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل می دهند و ۵۰ درصد كمتر از كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركتهای بزرگ برای تامین كارگر شركتهای كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.
● تبعیض علیه زنان ژاپنی
كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همكارانش (۱۹۸۷) عنوان می كنند كه سازمانهای آمریكایی آنگونه كه سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند.
در سال ۱۹۹۲ ، ۶۹/۹ درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون ۱۹۹۵) كه با فرصتهای محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند.
هلم و همكارانش (۱۹۸۵) بیان می كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند.اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره كشی از زنان بود. هارپر (۱۹۸۸) معتقد است كه نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشكالاتی است. طبق گفته جانسون (۱۹۸۸) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد كه بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریكا نیست. اخیراً ۶ مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شركت از جمله شركتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است كه در كالیفرنیا دادوستد می كنند.
هریك از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می كند كه هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شركت سومیتومو در سال ۱۹۸۱ كه به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی كه شركت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می كند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریكا و معاهده كالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریكا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شركتهای ژاپنی كه تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می كردند این اجازه را می داد كه در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی كه دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.
مع هذا، در مورد شركت سومیتومو، دادگاه رای داد كه عمل خشن تبعیض علیه زنان آمریكایی طبق ماده ۷ قانون حقوق مدنی مصوب ۱۹۶۴ محكوم است. بررسیهای بیشتر جانسون (۱۹۸۸) نشان داد كه برخی شركتهای ژاپنی كه در آمریكا كار می كنند آن قدر در مورد درگیرشدن در كشاكش برنامه های جنس و نژاد نگران شده اند كه آمریكائیها را در پستهای سطوح عالیه مدیریت خود ارتقاء نمی دهند، خواه مرد باشند یا زن، حتی اگر به این نتیجه رسیده باشند كه ارتقا و پیشرفت مردان و زنان آمریكایی، كل كارآیی، عملكرد و ذهنیت آنها را بهبود می بخشد. روش دیگری كه سازمانها از آن طریق علیه زنان تبعیض روا می دارند، مجبوركردن آنها به استعفاست وقتی كه ازدواج می كنند. لور (۱۹۹۱) خاطرنشان می كند كه از هر ده كارمند ژاپنی چهار نفر آنها زن هستند و بسیاری از سازمانهای ژاپنی كاركنان زن خود را وا می دارند پس از ازدواج و یا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپنی از ابتدای تولد، فرآیند اجتماعی شدن را با این خود پنداره یاد می گیرند كه وظایف یك زن ژاپنی انجام كار طاقت فرسای روزمره خانگی نظیر؛ پخت و پز تمیزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهیه غذا براساس نیاز شوهر است.
البته تعدادی از زنان ژاپنی چنین آیین و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض می كنند.
آن دسته از زنان ژاپنی كه تلاش می كنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفیق كنند غالباً به واسطه عدم تمایل شوهران خود یا دیگر كاركنان سازمان كه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمی پذیرند، در تحقق اهداف خویش باز می مانند (لور ۱۹۹۱) لور همچنین ادعا می كند كه در ژاپن، شركتها دست كم و فقط به خاطر وضعیت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال ۱۹۸۶، تبعیض علیه جنسیت در استخــدام و تــرفیعات را ممنوع می كند، اما هیچ گونه جریمه یا مجازاتی برای شركتهایی وجود ندارد كه ایــن قــانــون را می شكنند.
اخیراً اطلاعـــات مشابهی در مورد جنبه های غیرقانونی تبعیض علیه زنان توسط ژاپن گزارش شده است (برتون ۱۹۹۵). هل ریگل واسلوكوم (۱۹۸۹) عنوان می كنند كه جامعه ژاپنی از زنان انتظار دارند تا زمانی كه ازدواج می كنند، كار كننـد و آنگاه كار خود را به منظور تربیت بچه ها ترك كرده و پس از ۴۰ سالگی به نیروی كار بازگردند. در ۶۰ سالگی این زنان غالباً برای پركردن پستهای پاره وقت و سطوح پایین به كار گرفته می شوند.
این عمل، اندازه و ظرفیت سازمانهای ژاپنی را كــاهش می دهد. باتوجه به اعمال تبعیض علیه زنان در ژاپن، مدیریت ژاپنی یك راه چاره حیاتی پذیرفته شده در سازمانهای تجاری آمریكـا نمی تواند باشد (چافنیز و همكارانش). اگرچه زنان آمریكایی هنوز در سازمانهای ایالات متحده با تبعیض روبرو هستند ولی باآنها بااحترام و منزلت بیشتری برخورد می شود و فرصتهای بیشتری برای ارتقاء شغلی دارند (هركلمن ۱۹۹۳). زنان ژاپنی نماینده تقریباً ۴۰ درصد جمعیت كار هستند ولی طیف قلیلی از مشاغل را تشكیل می دهند كه شامل پرستاران، معلمان، خدمتكاران و دوشیزگان می شوند. درسال ۱۹۷۵ كمتر از ۲۰ درصد مسئولیت پستهای فنی حرفه ای (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) برعهده زنان بوده است. در مقایسه با مردان در همین مشاغل، این گروه از زنان تقریباً۵۶ درصد درآمد را كسب كردند (ورونف ۱۹۸۲).
این نویسنده اعلام می كند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشی بیش از یك سوم نیروی كار (زنان) ادامه دهد در حالی كه دیگر كشورها نقشهای مفیدتری به زنان ارائه می كنند، این نیرو كمتر از این هم خواهد شد. این وضعیت تا سال ۱۹۹۶ هنوز هم تغییر و بهبود نیافته است. براساس شرح و محتوی مشاغل مصوبه مختلف، ۷۳ درصد شركتهای ژاپنی حقوق های بدو استخدام مختلفی را برای مردان و زنان تدوین كرده اند. ولف (۱۹۸۳) خــاطرنشان می كند كه كاركنان مرد ژاپنی اغلب خوب به كار گمارده می شوند اما بسیاری از زنان در محیطهای كار متحمل اهانتهای زیاد می گردند. خط مشی دولتی SOHO (شورای اتحادیه ژاپن) كه در اوان ۱۹۸۱ خطاب به زنان خوانده شد چنین است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دریافت نرخ حقوق مبتنی بر ناظم ارشدیت و معمولاً باید بلافاصله پس از ازدواج مستعفی شوند.
● كاركنان از دست رفته
مهلك در این زمینه وجود دارد آن اینكه ژاپن سبك مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نكرده است. همانگونه كه اگورا (۱۹۹۵) بیان می كند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می كند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی كه برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یك كشتی نو ساخت.
هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده كمتر توجه می كنند و كمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.۱
مفیدتری به زنان ارائه می كنند، این نیرو كمتر از این هم خواهد شد. این وضعیت تا سال ۱۹۹۶ هنوز هم تغییر و بهبود نیافته است. براساس شرح و محتوی مشاغل مصوبه مختلف، ۷۳ درصد شركتهای ژاپنی حقوق های بدو استخدام مختلفی را برای مردان و زنان تدوین كرده اند. ولف (۱۹۸۳) خــاطرنشان می كند كه كاركنان مرد ژاپنی اغلب خوب به كار گمارده می شوند اما بسیاری از زنان در محیطهای كار متحمل اهانتهای زیاد می گردند. خط مشی دولتی SOHO (شورای اتحادیه ژاپن) كه در اوان ۱۹۸۱ خطاب به زنان خوانده شد چنین است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دریافت نرخ حقوق مبتنی بر ناظم ارشدیت و معمولاً باید بلافاصله پس از ازدواج مستعفی شوند.
همانگونه كه قبلاً بیان شد بسیاری از كــاركنان ژاپنی واقعاً به دلیل كاری كه انجام می دهند توسط شركتهای خود مورد استفاده قرار مــی گیــرند. ولف (۱۹۸۳) خاطرنشان می كند »واقعیت اینست كه شالوده و اساس نظام اقتصادی ژاپن را لژیونهایی (گروههایی) از كاركنان به خدمت گرفته شده تشكیل می دهند كه بیش از آنچه دریافت می دارند برای ملت خود تلاش می كننــد. آنـان سخت كار می كنند، در راه و همنوا با مدیریت قــدم بــر می دارند اما - براساس آنچه عنوان كرده اند - زنبورهای خوشبختی نیستند.
درواقع همان طور كه تحقیقات دانشگاه ایندیانا فاش كرده است آنان بالنسبه مثل یك ارتش مطیع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته می شود در مقایسه با ۸۱ درصد كاركنان خشنود آمریكایی فقط ۵۳ درصد كاركنان ژاپنی از كار خود راضی هستند. ولف دریافت كه كاركنان ژاپنی از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مدیران عالی نسبت به سازمانهای خود مثل خدمتگزارانی تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشكل و نقیصه دیگر در سازمانهای ژاپنی به نحوه استفاده از كاركنان پاره وقت مربوط می شود. ولف (۱۹۸۳) خاطرنشــــان كرد كه شاید متداولترین نحوه به كارگیری كاركنان ژاپنــــی، استفاده از آنها به عنوان كاركنان پاره وقت به دلیل محروم گذاشتن آنان از مزایای شغلی است. بالغ بر چهارمیلیون از ۵۸/۳ میلیون نفر از كاركنان ژاپنی كه از سال ۱۹۷۸ افزایش رشد ۲۱ درصدی داشته است، پاره وقت هستند.
ولف عنوان می كند كه دریك تحقیق انجام یافته توسط جنسون دمی در یك شركت بازرگانی ژاپنی، ۷۰ درصد كاركنان پاره وقت تمام روز را بدون اینكه مزایای شغلی دریافت كننــد كار می كرده اند. آنان باانجام كار مشابه فقط ۶۵ درصد از آنچه كاركنان دائمی می گرفتند، دریافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزایایی را از دست می دهند و امید ندارند كه هرگز به كاركنان دائمی تبدیل شوند.
● بهره كشی (كار) بدون استراحت
بسیاری از شركتهای ژاپنی به كاركنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسیاری از این شركتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده كنند. ولف (۱۹۸۳) عنوان می كند كه كاركنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت كار می كنند ولی كمتر از همتایان غربی خود استراحت می كنند.
كمتر از ۱۰ درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند كه كاركنانشان دو روز پایان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.
مدیری فهمیده و زیرك بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت: »مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیركلامی خود. مدیران ژاپنی از كاركنان خود به خاطر انجام یك كار خوب، تعریف نمی كنند. سازمانها و شركتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شركتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط ۲۰ درصد از شركتهای ژاپنی در آمریكا از تكنیك »كایزن« كه تاكید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می كنند. آن شركتهایی كه روشهای بهبود مستمر را به كار نمی بندند ضرورتاً در توكیو مستقرند.
● نتیجه گیری
مطالعات و مشاهدات مهمی از اثربخشی رفتار رهبری و مدیریت ژاپنی در شرف پدیدارشدن است. كاربردهای مدیریت ژاپنی كه بدون هیچ مسئله و استفهامی برای نسل ژاپنی به عنوان نسل برتر پذیرفته می شد، اینك می رود كه به طور موشكافانه مورد مداقه و انتقاد قرار گیرد. گرچه بسیاری از مفاهیم رهبری ژاپنی در گذشته بسیار مطلوب ، محقق شده بود اینك به نظر می رسد كه این مفاهیم ضرورتاً در آینده بدون تغییر نخواهند بود. انتقال كاربردهای مدیریت ژاپنی به آمریكا نیز سراب و باتلاق دیگری است.
یكی دیگر از منابع موثق كه جایگاه و موقعیت عالی در سازمانهای ژاپنی - آمریكایی دارد به یكی از ذینفوذان چنین می گفت: برای یك شركت ژاپنی حداقل هفت سال طول می كشد كه ملازم باارزشهای فرهنگی خود با یك شركت آمریكایی با ارزشهای خاص خود، ائتلاف كرده و یكپارچه شوند. این كاری نشدنی است.
به نظـــر می رسید سبك مدیریت ژاپنـی به گونه ای ظالمانه اقتصاد را تسخیر كرده و درحال سبقت گرفتن از این محدوده است. این استراتژی ممكن بود در اقتصاد سالهای اوایل پس از جنگ كارآیی داشته باشد، یعنی زمانی كه كشورها تلاش داشتند خود را توسعه دهند و به دوره جامعه اطلاعات وارد شوند محتملاً استراتژی طراحی شده برای اقتصادهای در حال توسعه به اندازه اقتصاد رشدیافته جهانی و بین المللی، اثربخشی ندارد. در یك اقتصاد كساد و كم رونق است كه ویژگی تحمل و بردباری ژاپنی ها براساس سنت گذشته ایفای نقش می كند و می توان سایر توافقات را در حقوق آنها از رئیس تا كارگر خط تولید متبلور دید.
از آنجایی كه مطالب بسیار خوب و مطلوبی می توان در مورد نظام مدیریت ژاپنی ها گفت ولی حداقل یك نقطه منعطف مهلك در این زمینه وجود دارد آن اینكه ژاپن سبك مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نكرده است. همانگونه كه اگورا (۱۹۹۵) بیان می كند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می كند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی كه برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یك كشتی نو ساخت.
هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده كمتر توجه می كنند و كمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.۱
منبع : OD JOURNAL ترجمه : احمدرضا سنجری كرهرودی
ماهنامه تدبیر
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:37  توسط گروه   | 

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید كه چرا بعضی از شركت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شركت‌های كوچك و گمنام به یكباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فكر كرده‌اید كه چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌كنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیك» جستجو كرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیك و ضرورت و موانع بكارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.
۲- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیك
تاكنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیك ارائه شده است. به تعبیر یكی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است كه وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف كردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشكل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی كه جوهره كلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.
۲-۱- استراتژی
الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یك سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یك استراتژی باید سه چیز را مشخص كند:
چه اهدافی باید محقق گردد
روی كدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمركز كرد
چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور كسب یك مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.
۲-۲- مدیریت استراتژیك
تصمیمات و فعالیت‌های یكپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت كنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.
۳- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیك
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیك می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بكارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست. مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از شركت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اولیه، توزیع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشتریانی كه در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیك» خواهد بود.
۴- مزایای مدیریت استراتژیك
مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك این بوده است كه به سازمان كمك می‌كند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیك را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست كه این یكی از منافع اصلی مدیریت استراتژیك است ولی نتیجه تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیك نقش مهم‌تری ایفا كنند. مدیران و كاركنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود. یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
۵- فرآیند مدیریت استراتژیك
فرآیند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم كرد:
تحلیل وضعیت
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
كه این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:
۵-۱- تحلیل وضعیت
اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
تجزیه و تحلیل محیط خارجی
۵-۲- تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند.
۵-۳- اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:
● متناسب با استراتژی‌ها
هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.
۵-۴- ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
● بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شركت
مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این كه عملكردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.
اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند.
۶- موانع و مشكلات طراحی برنامه‌های استراتژیك
در این زمینه اولین مشكلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیك در سازمان‌ها كه این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشكل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند كه برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیك از خود نشان ندهند كه مهمترین آنها عبارتند از:
عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
توجه مدیران به حفظ وضع موجود
درهم آمیختگی دشواری‌های مشترك مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملكرد روزانه
كامیابی‌های گذشته سازمان
اشتباه تلقی كردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
نارسایی در كاربرد وظایف فوری
۷- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیك
یكی از پژوهشگران مدیریت استراتژیك، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیك» به بیان خطاها و مشكلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بكار رود و در كاركنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
خطای مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اینكه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند كه باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:
● اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
مشاركت: چه كسانی بایستی مشاركت داشته باشند و در چه زمانی.
مخاطرات: مخاطراتی كه مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را كاهش دهید.
۳- مشتریان و كاركنان، استراتژی‌ها را به طور كامل در نیافته‌اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
كاركنان باید به منظور اجرای استراتژی كاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی كه بطور مستقیم در فرایند اجرا مشاركت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن كاهش می‌یابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مدیریت ارشد كاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز كاهش می‌یابد.
۶- عدم تشخیص موانع
برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یك محیط پویا و متغیر فعالیت می‌كنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی كه این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، كاركنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
۷- فراموش كردن كسب و كار
یك مخاطره دیگر عبارت است از این كه تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش كنند كه كسب و كاری دارند كه باید به اداره آن بپردازند.
نویسنده: حامد صداقت‌گویان مراجع دیوید، فردآر، مدیریت استراتژیك، ترجمه:دكتر علی پارسائیان و دكتر سید محمد اعرابی واكر،آوریل سی.، استراتژی بازاریابی، ترجمه دكتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی سید صالحی، سید رضا، بررسی موانع بكارگیری مدیریت استراتژیك در شهرداری تهران، پایان نامه كارشناسی ارشد، دانشگاه امام صادق (ع) شكری، مصطفی، كنكاشی در شناخت مدیریت استراتژیك، نشریه مدیریت(انجمن مدیریت ایران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰ Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, ۲۰۰۵
راهکار مدیریت
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:34  توسط گروه   | 

تفکر استراتژیک و بهره برداری از فرصت‌ها

تفکر استراتژیک و بهره برداری از فرصت‌ها

از دیدگاه کلی، تفکر استراتژیک یک «بصیـــرت و فهم از وضعیت موجود و بهره برداری از فرصت‌ها » است. این بصیرت کمک می‌کند تا واقعیت‌های بازار و قواعد آن به درستی و به موقع شناخته شود؛ و برای پاسخگویی به این شرایط راهکارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود.
تفکر استراتژیک مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و چگونه این عوامل موثر برای مشتری ارزش می‌آفریند؟ این تفکر از طریق فهم صحیح قواعد بازار و پاسخگویی خلاقانه به آن صورت می پذیرد که در محیط ناپایدار و متحول کسب و کار امروز بسیار حائز اهمیت است. زیرا بدون این تفکر، تلاش‌های سازمان برای دستیابی به استراتژی‌های تدوین شده اثربخش نخواهد بود. "کن اومی" (K.OHMAE) از تئوریسین های معروف در مدیریت استراتژی درکتاب معتبر خود با عنوان «تفکر یک استراتژیست» چنین اظهار می دارد " اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام نتیجه‌ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد». لذا تفکر استراتژیک تشخیص به موقع فرصت‌هایی میدان رقابت و کشف بازارهای پنهان است که رقبا نسبت به آن غافل می‌باشند. به عبارت دیگر برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و بهره‌برداری به موقع از فرصت‌ها که دارای طول عمر محدودی هستند باید فهم صحیحی از قوانین بازی در بازار مورد نظر داشته باشید(You have to know the name of the Game). هنری "مینتزبرگ" تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه و کلی از کسب و کار در ذهن می‌داند، یعنی تدوین هنرمندانه استراتژی برمبنای خلاقیت و فهم صحیح کسب و کار در یک تصویر کلی.
● تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک
امروزه در بسیاری از سازمان‌ها تفکر استــراتژیک جای خود را به برنامه ریزی استراتژیک غیر منطبق وبعضا" رویایی نسبت به واقعیت‌های کنونی و آینده بازار سپرده است. در حالی‌که تفکر استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک بایستی در کنار هم نقش مکمل داشته باشند. در این رویکـــــــرد، تفکر استراتژیک چشم انداز متناسب با واقعیت‌های کنونی بازار و تحولات آینده آنرا می‌آفریند که برای تبیین و پیاده‌سازی آن از ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌شود. هنری مینتزبرگ نقش متفاوتی برای «متفکران استراتژیک و برنامه ریزان استراتژیک قائل است. وی مسولیت برنامه ریزان استراتژیک را در انجام نقش‌های اثربخشی همچون گردآوری داده، همراهی متفکر استراتژیک در خلق استراتـــــژی و نهایتا" مشارکت در پیاده سازی چشم اندازهای استراتژیک می‌داند ولی خلق چشم انداز و معماری استراتژی را حاصل تفکر استراتژیک قلمداد می‌کند. او معتقد است در تفکر استراتژیک یک تصویر بزرگ و یکپارچه از محیط کسب و کار شکل
می‌گیرد(تصویر کلی بدون ورود به جزئیات). این رویکرد در نگرش لازمه کشف قواعد اثربخش و بکارگیری آنها در راستای پاسخ به نیازهای آشکار و پنهان مشتری و ایجاد توقع در او می‌باشد. درحالی که برنامه ریزی استراتژیک با تمرکـز بر روی چشم انداز و جزئیات استراتژی خلق شده، تلاش در پیاده سازی مناسب آن بر اساس داده‌های دقیق دارد. لذا تفکر استراتژیک جهت‌گیری مناسب سازمان را با خلق روش‌های نوآورانه نسبت به نیازهای بازار فراهم می‌سازد و برنامه ریزی استراتژیک سازمان را درجهت مشخص شده به پیش می‌برد. به عبارت دیگر ، ابعاد تحلیلی و عقلایی استراتژی با ابعاد خلاقانه و نوآورانه تفکر استراتژی پیوند.
می‌خورد و یک رویکرد قوی برای مدیریت در بازار کاملا" رقابتی و ناسالمی که امروز با آن روبرو هستیم را فراهم می‌سازد.
● چهار فرمان برای تفکر استراتژی در ایجاد مزیت رقابتی
در شکل‌گیری تفکر استراتژیک چهار محور اساسی وجود دارد که شامل موارد زیر می‌گردند:
▪ فرمان اول: بیش از اطلاع گیری به دنبال یادگیری مستمـــر از محیط باشید.
▪ فرمان دوم: بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده، به دنبال کشف نیازهای بی پاسخ بازار باشید . (فیلیپ کاتلر از آن به عنوان The unmet needs یاد می‌نماید)
▪ فرمان سوم: در حرکت به سوی هدف، بیش از سرعت، به فکر راه میان بر باشید.. (همکاری با برند های معتبر)
با این نگرش، استراتژی‌های بسیاری از سازمان‌ها بایستی مورد بازنگری قرارگیرد و رابطه سازمان با محیط بازار مجدداً تعریف شود.
▪ فرمان چهارم : با استفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگو‌ها و عوامل تغییر به تجسم آینده‌های بالقوه و برنامه ریزی برای آنها بپردازید.( زیرا اگر بخواهیم در بازار رقابتی و ناسالمی که ایساکو با آن روبرو است موفق شویم ، ناگزیر باید آینده‌پژوه باشیم).
● چرخه "عمر اندیشی" و بهره برداری از فرصت‌ها
یکی از اصول تفکر استراتژیک چرخه عمر اندیشی است بدین مفهوم که فناوری‌ها، محصولات، بازارها و از همه مهمتر فرصت‌های که برای یک سازمان‌ها در بازارهای کاملا" متحول و ناپایدار امروز خلق می‌شود از چرخه عمر پیروی می‌کنند این دیدگاه در درک چالش‌هایی که سازمان با آن روبرو می‌شود ، بسیار حائز اهمیت است.
یک مثال واقعی در فرصت‌های ایجاد شده ،بحران جهانی اقتصاد و تاثیرات آن در کاهش روز افزون تقاضای خودرو در بازار اروپا و آمریکا و اخیرا ژاپن می‌باشد که وضعیت وخیمی را برای صنعت خودرو و قطعه در جهان پدید آورده است. به طوری‌که اتحادیه خودروسازان اروپا (ACEA) کاهش ۲/۸ درصدی میزان فروش خود را در دو ماه گذشته اعلام نمود. دو گروه PSA و رنو نیز به منظور هماهنگی خود با کاهش تقاضا در بازار اروپا، حجم تولید خود را بترتیب معادل ۲۰ و ۳۰ درصد کاهش دادند. براساس پیش بینی گروه رنو، قرار بود حاشیه سود عملیاتی در سال ۲۰۰۹ به ۶ درآمد ناخالص برسد. در حالیکه اکنون تنها به ۳ رضایت داده اند. شرکت‌های خودروساز دایملر و فیات نیز طی هفته های گذشته، سقوط شدید سوددهی خود را اعلام نمودند و برای سال ۲۰۰۹ بازاری راکد و سخت که تاثیرات ناگواری بر سوددهی خواهد گذاشت را پیش بینی نموده اند. در این میان جنرال موتورز و گروه سوئدی ولوو نیز اخیرا پست‌های متعددی را حذف کرده اند زیرا ظاهرا" برنامه خداحافظی داوطلبانه کارساز نبوده است و شرکت‌های بزرگ نیسان و هوندا نیز هفته گذشته بعد از تویوتا کاهش تولید خودرو خود را اعلام نمودند . بقیه خودرو سازان معتبر دنیا نیز کم و بیش به وضعیت مشابهی مبتلا می‌باشند.
در این میان تامین کنندگان قطعات خودرو نیز از تبعات این سونامی بی‌نصیب نمانده و شرکت‌های بزرگ قطعه سازی در اروپا با تعدیل نیرو و کاهش شدید ظرفیت های تولیدی خود وبرو می‌باشند و حتی بعضی از آنها به مانند BOSCH ، Valeo , SKF مجبور به تعطیلی بعضی از سایت های بزرگ خود شده‌اند و بسیاری از کارکنان خود را اخراج کرده‌اند.
بحران موجود فرصت مناسبی را برای ایران خودرو بصورت کلان و ایساکو بطور خاص پدید آورده که بتوانند با کسب امتیازات ویژه و بهره برداری از روشهای مرسوم و موفق همچونCO-Branding ، Joint Venture و جذب سرمایه های خارجی درموضع بالاتری در مذاکرات نسبت به گذشته در راستای اهداف استراتژیک خود فعالیت نمایند. همان‌طور یکه شرکتهای خصوصی واردکننده خودروهای خارجی با استفاده از شرایط بسیار ویژه قیمتی توسط شرکت‌های معتبر خودروسازی در دنیا برای حضور در بخش زیر ۳۰ میلیون تومان تدارک گسترده‌ای را دیده‌اند و همراه با ارائه شرایط مناسب تلاش در کسب سهم بیشتری از این بازار را دارند. لذا ضروریست برای حفظ سهم بازار داخل ضمن توجه بیشتر از گذشته به مقوله‌ای کیفیت، قیمت و تنوع پذیری (که در سایه توجه بهR&D پدید می آید ) همراه با ارائه روش‌های متنوع و جذاب فروش با این مسئله تا اندازه‌ای مقابله کرد. روند رو به افزایش تولیدات داخلی و محدود بودن ظرفیت بازار از یک سو و رشد فزاینده واردات (۶۳ افزایش در ۹ ماه اول سال) از سوی دیگر ضرورت تسریع در یافتن بازارهای جدید و رسیدن به اهداف صادراتی را طلب می‌نماید، که آن نیز با همکاری‌های مشترک (JV ) با خودوسازان بزرگ دنیا و عمل کردن بصورت پایگاه منطقه ای آنان امکان پذیر می‌باشد (که زمینه آن نیز بیش از هر زمانی علیرغم موانع سیاسی آماده می‌باشد) ، دقیقا" همان کاری که ترکیه انجام داد و مرز صادرات خود را به ۵۰۰ هزار دستگاه در سال رساند.
این نیز در سایه یک تفکر استراتژیک یعنی الگو برداری از بهترین‌ها صورت پذیرفت . الگوئی که در آن بیش از هر چیزی توجه به مقوله مهم " تحقیق و توسعه" شده است. آمارها نشان می‌دهد که ۵ خودروساز اول جهان هر کدام سالانه بیش از مجموعه در آمد صنعت خودرو ایران (حدود ۱۱ میلیارد دلار) برای طرحهای تحقیقاتی هزینه کرده‌اند. هما‌ن طوری که اشاره شد یکی از ویژگی‌های مهم تفکر استراتژیک کشف ویژگی‌های جدید بازار و بهره برداری به موقع از فرصت‌های ایجاد شده می‌باشد.
بهر سوی ما در داخل نیز بایستی با ایجاد فرهنگ کار تیمی و جهت دهی به نوآوری های فردی، در قالب یک مجموعه منسجم، تفکر استراتژیک را در شرکت نهادینه سازیم و با بهره‌برداری از مزیت های رقابتی شرکت از فرصت‌هایی که دارای چرخه عمر بسیار کوتاهی هستند در راستای دستیابی به سهم بازار هدف گذاری شده بهره مند شویم.
دکتر محمود سمیعی نصر
روزنامه دنیای اقتصاد
+ نوشته شده در  سه شنبه هفدهم فروردین 1389ساعت 16:32  توسط گروه   | 

اسامي بچه هاي كلاس تئوري 8

+ نوشته شده در  دوشنبه شانزدهم فروردین 1389ساعت 12:48  توسط گروه   |